دانلود پایان نامه های دانشگاه ها

سازمانهای امروزی، پیوسته با توسعه های اجتماعی مانند جهانی شدن، توسعه های تکنولوژیکی و افزایش رقابت جهانی ، مواجه می باشند. شرکت ها باید بتوانند نوآوری تکنولوژیکی را پیش بینی نموده و با شرکت های دیگر در سراسر جهان ، رقابت نمایند. علاوه بر این تکامل های اقتصادی، تغییرات جمعیتی نیز بر شرکت ها، فشار وارد می آورد. جامعه امروز ، به بررسی رشد سنی سریع جمعیت فعال می پردازد، در حالیکه افراد جوان کمتری وارد بازار کار می شوند . بعلاوه ، کارکنان نسل معروف به «رونق کوچک» بتدریج در حال بازنشسته شدن می باشند. این سیر تکاملی نه تنها باعث کمبود کارکنان می شود بلکه خطر از دست دادن دانش و تجربه را به همراه دارد که شرکت ها باید پاسخ مناسب برای آن پیدا کنند. مساله از دست دادن دانش و تجربه، اهمیت حفظ و ابقای افراد با استعداد را افزایش می دهد (گاورتز و همکاران[۱۸]، ۲۰۱۱: ۳۵).
دراوایل سال ۱۹۹۷ مکنزی و شرکاء واژه جنگ برای استعداد را برای توصیف چالشهایی که کارفرمایان با آن مواجه اند تا کاندیدایی با مهارت بالا را پیدا کنند مطرح نمودند.آنها اعتقاد داشتند که مدیران کمی این آمادگی را دارند تا نقش رهبری را در سازمان ها ایفا نمایند. بنابراین شرکتهای سراسر جهان برای دستیابی به استعدادها، خود را درگیر رقابت با دیگران می یابند. از این روکسب وکارها باید توانایی شناخت افراد با استعداد، ارائه آموزش لازم به آنها و حفظ و نگهداری کارکنان با ارزش برای بلند مدت را داشته باشند. مدیریت استعداد دارای مزایای اقتصادی فراوانی است. این مزایای اقتصادی هم در سطوح شرکت ها و هم انفرادی اثبات شده است(حاجی کریمی و حسینی،۱۳۸۹: ۵۲).
۲-۱-۲) جذب کارکنان
سازمانها دریافته اند که اگر بتوانند افراد با استعداد را جذب و استخدام نمایند، می توانند از داشتن این مزیت رقابتی سود ببرند. در حقیقت امروزه سازمانها از طریق داشتن سرمایه انسانی با استعداد با هم رقابت می نمایند. توان آنها در جذب نیروی مستعد، بدلیل “جنگ بر سر استعدادها” بسیار حیاتی است زیرا سازمانها همواره در صدد بدام انداختن بهترین و باهوشترین پرسنل سایر سازمانها هستند (رُدریگیوز و هادسون- مارتین[۱۹]، ۲۰۰۸: ۲).
یکی از مباحث کلیدی در جذب کارکنان که خود می تواند شرایط مناسب تری برای حفظ آنها فراهم سازد، تناسب بین سازمان و فرد است. در این دیدگاه استدلال بر این است که سازگاری بین فرد و سازمان می تواند منجر به افزایش جذب شود. طبق تئوری جذب- انتخاب- کناره گیری اشنایدر[۲۰] (۱۹۸۷)، سازمانهای مختلف افراد متفاوتی را جذب، انتخاب و حفظ می کنند. اطلاعاتی که از طریق این مطالعات حاصل می شود برای برنامه های گزینشی کارفرمایان در آینده مفید است. بنابراین دانستن اینکه کدام ویژگیهای سازمانی با برنامه های استخدام گروه های متقاضی خاص مطابقت دارد، می تواند به منظور ارتقاء ویژگیهای شرکت برای مطابقت با گروه های مورد نیاز استفاده شود (سیمولا[۲۱]، ۲۰۱۰: ۶۸). از آنجا که دانش دائماً در حال به روز شدن است پس بهتر است شخصی را استخدام کنیم که ظرفیت مناسبی را برای یادگیری سریع از خود نشان دهد، تا اینکه فردی باشد که فقط مهارتهای مورد نیاز کارهای جاری سازمان را دارا باشد اما ظرفیت پایینی برای یادگیری در آینده از خود نشان دهد. متاسفانه بسیاری از کسانیکه مسئول جذب و استخدام هستند در مورد چگونگی سازگاری سازمان با افراد مستعد نگرانند. بارها اتفاق می افتد که بهترین فرد برای یک شغل انتخاب نمی شود و به جای آن فردی که کمتر مستعد است ولی سازمان را با مشکلات کمتری مواجه می سازد انتخاب می شود. حتی اگر این افراد اثرات مفید کمتری داشته باشند، باز هم ترجیح داده می شوند. استعداد به عنوان یک تهدید برای افرادی که خود را کمتر مستعد می دانند تلقی می شود( کارت رایت، ۱۳۸۷).
۲-۱-۳) حفظ کارکنان
تعامل های اقتصادی و جمعیتی ، سازمان ها را بر آن داشته تا توجه رو به رشدی بر حفظ کارکنان با استعداد داشته باشند . این فرایند ، به عنوان فرایند حفظ (ابقا) معروف است و برای شرکت ، بسیار حائز اهمیت است. فرانک و همکاران (۲۰۰۴) ، حفظ را به صورت تلاش توسط کارفرما برای حفظ کارکنان مطلوب ، جهت نیل به اهداف سازمان ، تعریف کرده اند . هدف شرکت ها در عصر «جنگ استعدادها»، کاهش جابجایی به نفع حفظ و ابقای کارکنان با استعداد می باشد (گاورتز[۲۲]، ۲۰۱۰: ۳۷).
تحقیقات نشان داده اند که یکی از مهمترین دلایلی که کارکنان سازمانشان را ترک می کنند این است که احساس می کنند مسیر پیشرفتشان مسدود شده است. اگر کارکنان حس کنند که نمی توانند یادگیری و رشد داشته باشند، قدرت خود برای رقابت با همکاران بر سر فرصتهای موجود برای ترقی و پیشرفت کاری را از دست می دهند. زمانیکه پرسنل با استعداد ببینند که در سازمان موجود فضای رشد بیشتر برای آنها مهیا نیست، به دنبال فرصتهای شغلی جدید در خارج از سازمان می گردند. یکی از راه های حل این مشکل این است که رهبران سازمان از طریق برنامه های آموزشی، همچنین برنامه های گردش شغلی، فرصتهای پیشرفت را برای حفظ کارکنان تراز اول خود فراهم سازند. برنامه های آموزشی برای کارکنان با استعداد از چند جهت ارزشمند است. اول اینکه عملکرد شغلی آنها را بالا می برد، دوم اینکه فرصت های رشد شغلی برای آنها فراهم می سازد و از طرفی، به آنها اجازه می دهد که درآمد بیشتری کسب کنند (رُدریگیوز و هادسون- مارتین[۲۳]، ۲۰۰۸: ۲).
یکی از اساسی ترین

نگرانیهای کارفرمایان برای سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی و رشد کارکنان این است که این کارکنان سازمان خود را ترک کرده و سرمایه های دانش، استعداد و آموزشهای خود را به سایر سازمانها ببرند. تحقیقی که توسط وارتن[۲۴] در این زمینه صورت گرفته نشان می دهد که در عین انکه شرکتها نگران از دست دادن پرسنل با استعداد خود هستند، در صورت انجام فعالیتهای آموزشی و پیشبردی، کارکنان تمایل بیشتری به ماندن در شرکت دارند. در حالیکه تعدادی از مدیران اجرایی نگران هستند که اگر بر پیشرفت پرسنل با استعداد خود سرمایه گذاری کنند، آنها را از دست می دهند، بیشتر تحقیقات و تجربه ها عکس آنرا نشان می دهد.کارکنان برای فرصتهای یادگیری خود ارزش قائل هستند و از این طریق شانس استفاده از توانایی های جدید خود را می یابند.
انتقادهای وارد شده به برنامه های یادگیری و توسعه با شکست مواجه شدند. اساساً انتقاد از برنامه های یادگیری از این دیدگاه ناشی می شود که اگر شرکتها در رشد کارکنانشان سرمایه گذاری نکنند، امید بیشتری به ماندن آنها خواهد بود. روشن شد که چنین منطقی راه حل بلند مدت پایدار نیست زیرا استعدادهای بالقوه کارکنان پرورش نیافته و از طرفی سازمان نیز نمی تواند از آن بهره جسته و به مزیت رقابتی دست یابد (رُدریگیوز و هادسون- مارتین[۲۵]، ۲۰۰۸: ۳).
۲-۱-۴) عوامل موثر در حفظ و نگهداری کارکنان
۱) پاداش: پاداش رابطه قوی و قابل توجهی با حفظ کارکنان دارد. مسلماً بیشتر کارکنان وقتی در رابطه با مسائلی مثل حقوق و مزایا، ارزیابی عملکرد، ارتقا و اختیار با تساوی حقوق داخلی ( در مقایسه با سایر کارکنان بخشهای مشابه یا سازمانهای مشابه) وخارجی ( در مقایسه با کارکنانی که شغلهای مشابه آنها در سایر سازمانها بر عهده دارند) مواجه شوند، تمایل کمتری به ترک کارفرمای فعلی نشان می دهند (نقوی و بشیر[۲۶]، ۲۰۱۰: ۲).
به دلیل تعهد بالای کارکنان فنی به گروهشان، پرداخت بر مبنای عملکرد گروه، ممکن است منجر به افزایش تعهد به سازمان شود. پی برده شده که کسب درآمد زیاد با اهمیت نیست اگرچه قطعاً بر ادامه تعهد تاثیر می گذارد. اگر حقوق کارکنان همچنان رقابت آمیز باشد، آنها وفادار می مانند.
تحقیقات زیادی وجود دارند که نشان می دهند سازمانها برای کسب وفاداری و تعهد کارکنان، نباید فقط متکی به پاداش و مزایا باشند بلکه باید به دنبال راههایی برای جلب رضایت و حفظ کارکنان باشند.
روشن است که تمرکز بر مجموعه پرداخت رقابت آمیز، برای جذب و حفظ کادر با استعداد و انگیزه شغلی موثر بوده و منجر به کاهش جابجایی کارکنان می شود.
۲) آموزش و توسعه: برنامه های رشد و توسعه کارکنان نقش قابل توجهی در رضایت شغلی کارکنان ایفا می کند که این مساله می تواند منجر به حفظ کارکنان شود. آموزش اغلب به عنوان یک مزیت محسوب می شود و نوعی سرمایه گذاری اساسی در سرمایه فکری سازمان است.
برنامه آموزشی مناسب از سوی مدیران و سرپرستان، مستلزم تشخیص منحنی شغلی هریک از افراد به همراه آموزش است که نشان می دهد چگونه کنترلهای سازمانی می تواند تلاشهای حفظ کارکنان را بهبود بخشد. آموزش و حمایت از آموزش و تشویق کارکنان به یادگیری ارتباط مثبت و قابل توجهی با تعهد کارکنان و انواع آن مثل تعهد عاطفی و تعهد هنجاری دارد. بنابراین سازمانها باید فرایندی برای تشویق، برنامه ریزی و سرمایه گذاری جهت پیشرفت حرفه ای کارکنان داشته باشند (نقوی و بشیر[۲۷]، ۲۰۱۰: ۳).
۳) حمایت سرپرست: مسلماً کارکنان موفقی که عملکرد کاریشان توسط سرپرستان و همکارانشان تشخیص داده شود، بیشتر از چیزی که از آنها انتظار می رود کار می کنند. حمایت سرپرستان به کارکنان این فرصت را می دهد که در کارشان متفاوت باشند، مهارتها و توانایی های جدید خود را امتحان کنند و بازخور کارهایشان را دریافت نمایند. تعلق عاطفی، احساس هویت و وابستگی به سازمان، ارتباط مثبتی با توجه و علاقمندی سرپرستان به عقاید، ارزشها و بطور کلی رفاه کارکنان دارد. زمانیکه کارکنان احساس کنند سازمان از آنها حمایت می کند، تعهد عاطفی آنها افزایش می یابد چون داشتن روابط مناسب با سرپرستان ارتباط قوی با تمایل به ماندن در سازمان دارد (نقوی و بشیر، ۲۰۱۰: ۴).
گوش و سانی[۲۸] (۲۰۱۰)، معتقدند که ۶ عامل در حفظ کارکنان بویژه کارکنان با استعداد بسیار موثر است که عبارتند از:
۱) نوع رابطه با سرپرستان: مطالعات انجام شده در خصوص رفتار سرپرستان و میزان غیبت کارکنان نشان می دهد که رفتار رهبر تاثیر مستقیمی بر غیبت کارکنان دارد. در این مطالعات از مقیاس مبادله رهبر- عضو استفاده شده و نتایج حاکی از آن است که در رابطه مثبت بین رهبر-عضو، کارکنانی که کاراتر هستند از مزایا و فرصتهای ویژه ای مانند تفویض اختیار بدون اعمال دخالت، بازنگری در عملکرد مطلوب، ماموریتهای آشکار، ترفی ارزشمند و حمایت از پیشرفت کاری برخوردار می شوند. همچنین مطالعاتی که توسط لاک وود و انصاری[۲۹] (۱۹۹۹) در رابطه با استراتژیهای حفظ کارکنان صورت گرفته تایید می کند که مدیران و سرپرستانی که سبک حمایتی دارند، تا حد زیادی از جابجایی و ترک کار کارکنان جلوگیری می شود.
۲) تعامل با همکاران: محققان اثرات انگیزه بر روابط متقابل در گروه های کاری را مورد مطالعه قرار داده اند و به این نتیجه رسیده اند که بین میزان روابط متقابل کاری و نتایج کار اعضای گروه راب
طه قوی وجود دارد. دریافت حمایت روحی- اجتماعی در سطح گروه های همکار در محیط کار، وابستگی شغلی افراد را افزایش داده و تمایل به ترک سازمان را کاهش می دهد.
۳) تناسب بین فرد و سازمان: اُریلی و همکارانش[۳۰] (۱۹۹۱)، در زمینه تناسب فرهنگ فردی و سازمانی مطالعه وسیعی انجام داده است. نتایج نشان داده اند که تناسب بین فرد و سازمان میزان رضایت شغلی و تعهد سازمانی را افزایش می دهد، و از طرفی منجر به کاهش ترک کار کارکنان می شود. مطالعات دیگری که توسط کولدوِل و همکارانش[۳۱] (۲۰۰۸)، در زمینه فرهنگ فردی و سازمانی صورت گرفته رابطه بین تناسب فرد و سازمان با کاهش میزان ترک کار و جابجایی افراد را نشان می دهد.
۴) مدیریت ویژگیهای شغلی: رابی و همکارانش[۳۲] (۱۹۹۸) ویژگیهای شغلی را جهت نشان دادن رابطه بین سطوح شغلی و رضایت شغلی، مورد مطالعه قرار داده اند و چارچوبی را با توجه به کیفیت سیستم اطلاعاتی که شامل ویژگیهای شغل، تکنولوژی، افراد و سازمان است را بنا نهادند. و به این نتیجه رسیدند که بین طبیعت شغل، رضایت شغلی و تمایل به ترک کار رابطه وجود دارد.
۵) حمایت تکنولوژی از کار: شانی و همکارانش[۳۳] (۱۹۹۲) تکنولوژی را بصورت ترکیبی از تخصصهای فردی (مهارتها و دانش)، فنون، مکانیزم، و کامپیوترهای مورد نیاز برای تبدیل داده ها به ستاده ها (محصولات و خدمات) تعریف کرده اند. آنها همچنین تکنولوژی کاری را برای تعیین تاثیر کیفیت سیستم اطلاعات کامپیوتری بر حفظ کارکنان، مورد مطالعه و بررسی قرار داده اند.
۶) دریافت حمایت سازمانی: دریافت حمایت سازمانی، بصورت زیر تعریف می شود. ” عقیده کلی کارکنان در رابطه با میزانی که ارزشهای سازمان به تامین رفاه آنها توجه و کمک می کند.”
چیو و چان[۳۴] (۲۰۰۸)، تحقیقاتی را در زمینه رابطه بین دریافت حمایت سازمانی و پیامدهای کاری کارکنان انجام داده و به این نتیجه رسیده اند که حمایت سازمانی مثبت، بر تمایل به ماندن در سازمان تاثیر می گذارد (گوش و سانی[۳۵]، ۲۰۱۰). تحقیقات صورت گرفته ، چندین عامل را در ارتباط با نگهداری کارکنان ، شناسایی نموده اند که عبارتند از وجود کارهای چالشی و معنی دار، فرصت پیشرفت ، توانمند سازی، مسئولیت پذیری ، تمامیت مدیریت و کیفیت و چالش ها / فرصت های جدید می باشند. والکرد (۲۰۰۱) نیز ۷ فاکتور را شناسایی نمود که می تواند نگهداری را تشویق نمایند که عبارتند از حقوق و ارزشیابی و تجلیل از کارهای بعمل آمده، فراهم نمودن کارهای چالشی، فرصت های یادگیری، روابط مثبت با همکاران ، شناخت توانمندی ها و سهم عملکرد ، تعادل خوب زندگی و کار و ارتباط خوب در سازمان ایکول (۲۰۰۷) عنوان کرد که فرایند یادگیری و توسعه ، در ترکیب با ارتقای گزینش و حقوق ، می تواند فعالیت نگهداری قوی، محسوب گردد.
هیتلر (۲۰۰۷) ثابت کرد که فاکتورهای کاری مانند پاداش ها ، روش رهبری ، فرصت های کاری ، آموزش و توسعه مهارت ها ، شرایط کار فیزیکی و تعادل بین کار و زندگی ، تاثیر غیر مستقیمی بر نگهداری کارکنان دارد .
این حقیقت که آموزش موثر و فرصت های یادگیری و توسعه ، نگهداری کارکنان را توسعه می دهد نیز توسط محققان دیگری چون آرنولد (۲۰۰۵)، هرمان (۲۰۰۵) و هیتلروپ (۱۹۹۹) تایید شده است. بنابراین، می توان نتیجه گرفت که یادگیری و توسعه را می توان به عنوان استراتژی مهم توسعه نگهداری ، در نظر گرفت . تحقیق ها ، همچنین نشان می دهند مادامیکه کارکنان احساس کنند در حال یادگیری و پیشرفت هستند ، تمایل کمتری به ترک سازمان خواهند داشت. از طرف دیگر ، وقتی کارکنان احساس کنند که پیشرفتی ندارند، به دنبال فرصت های شغلی جدید بر می آیند. ولی این امر باعث می شود، زیرا، از افراد با استعداد ، در صورتی که احساس کنند پیشرفتی ندارند، تمایل به ترک سازمان خواهند داشت.
در تحقیقات قبلی ، نقش متغیرهای خاص کارکنان ، مانند سن، ارشدیت و سطح تحصیلات، مورد بررسی قرار گرفته، که البته نتایج این تحقیقات زیاد قطعی نبوده است . در مطالعه ای دیده شده که افراد مسن تر، تمایل بیشتری به ماندن در سازمان برای کار دارند ، بنابراین، سن ، تاثیر مثبتی بر نگهداری دارد. در مطالعات دیگری، ارشدیت به عنوان عاملی شناخته شده که تاثیر مثبتی بر حفظ کارکنان دارد. تنها سن و ارشدیت ، همبستگی بالایی با هم دارند ، به این معنی که هم اکنون نمی توان به نتیجه قطعی دست یافت. البته ، در تحقیقی که توسط گانز[۳۶] (۲۰۰۷) بعمل آمد مشخص شد که تجربه کاری و دوره اشتغال به کار، تاثیر مثبتی بر نگهداری دارد. همچنین، بر حسب سطح تحصیلات، نتایج منطبق نمی باشد. در بعضی مطالعات ، رابطه منفی معنی داری بین سطح تحصیلات و نگهداری دیده شده است (گاورتز و همکاران، ۲۰۱۰: ۳۸).