دانلود پایان نامه های دانشگاه ها

استقبال روز‌افزون جوامع گوناگون از آموزش و پرورش سبب شده که دولتهای مرکزی یا ایالتی یا محلی، سعی کنند با اتخاذ سیاستهای به خردانه، به آرمان مردم جامعه خویش که برخورداری از آموزش و پرورش عمومی و تخصصی است در قالب مصوبات قانونی پاسخ دهند و به این آرزوی ملی تحقق بخشند. لذا هر گونه پژوهش در زمینه بهسازی و ارتقا سطح عملکرد این سازمان ضرورتی انکارناپذیر دارد. در این راستا پژوهش حاضر تلاش می کند در این مسیر گام بردارد. پژوهش می کوشد بهترین مدل به منظور پیاده سازی بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی را شناسایی و به مدیران سازمان مزبور معرفی کند. مدل های چندی در این زمینه وجود دارد. بلوغ سازمان، توانایی حفظ یا توسعه عملکرد در بلندمدت و نتیجه تداوم رضایت ذی‌نفعان سازمان در طول زمان است. اما با توجه به خصوصیات منحصر به فرد هر سازمان بایستی مشخص کرد که چگونه می توانیم به بهترین شکل سطح بلوغ سازمان را به دست آوریم. برای مثال یک سازمان دولتی ممکن است وقتی به سطح بلوغ رسیده باشد که بر مسئولیت های اجتماعی خودش آگاه بوده و به درستی در جهت پاسخ به این مسئولیت ها گام بردارد. در حالی که یک شرکت تولیدی خصوصی وقتی بالغ است که مشتریان راضی داشته باشد و یک سازمان فناوری محور با پیاده سازی درست سیستم مدریت دانش به بلوغ برسد. در این جا ضرورت دارد که اداره آموزش و پرورش بندر امام خمینی مدل مناسبی به فراخور ویژگی هایش جهت سنجش بلوغ به کار گیرد.
1- 3 -اهداف تحقیق1-3-1-اهداف آرمانی تحقیق
گام برداشتن در راستای اعتلای علم مدیریت است.
1-3-2 -اهداف کلی تحقیق
تعیین استراتژی بلوغ سازمانی و انتخاب استراتژی مناسب بلوغ سازمانی در اداره آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)است.
1-4-سوالات تحقیقاستراتژی بلوغ سازمانی مناسب آموزش و پرورش بندرامام خمینی (ره)کدام است؟
1-5 مدل تحقیق
مقالات پایان نامه ها
متخصصان بلوغ سازمانی
اینترنت
مطالعات کتابخانه ای
مدیران

شرایطی که امروزه بر بسیاری از سازمانهای دنیا و ایران حاکم است، تفاوت شگرفی با گذشته پیدا کرده است. مدیران روز به روز بیشتر متوجه این حقیقت شدهاند که کوششهای پراکنده برای حل مسائل پیچیده سازمانی کافی نیست. امروزه برنامهریزی جامعتری لازم است تا بتوان راهبردهای هماهنگ شدهای را برای توسعه سازمانی تدوین نمود که با شرایط و الزامات قابل پیش بینی و غیر قابل پیش بینی سالهای آینده منطبق و سازگار باشند(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
یکی از مهمترین عوامل در بهبود و توسعه سازمان مدیریت است؛ مدیریتهای خرد و کلان در صحنههای جهانی، همواره با تغییراتی رو به رو هستند؛ اگر مدیریتها نتوانند خود را با آن تغییرات هماهنگ نموده و از فرصتها بیشترین استفاده را ببرند، غالباً با مشکلات فراوانی مواجه خواهند شد. بنابراین باید با برنامهریزی مناسب از فراز و نشیبها به سلامت عبور کرد و تغییرات پیچیده جهان هستی را شناخت و سازمان خود را با تغییرات هماهنگ نمود. با توجه به این تحولات شگرف، مسأله این است که مدیران چگونه و در چه جهتی سازمان خود را توسعه دهند تا بهتر بتوانند با تغییرات و تحولات محیط هماهنگ شوند؛ چگونه به جای داشتن حالت انفعالی (که بگذارند وقایع بر آنها حادث شود)، حالت فعال داشته و قبلاً حوادث (تغییرات اقتصادی، سیاسی، فناورانه و...) را پیش بینی و اقدامات لازم را به عمل آورند؟ چگونه آینده را آن گونه که خودشان میخواهند بسازند؟ (بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
در همین رابطه مدیریت و برنامهریزی استراتژیک، یکی از ابزار هایی برای تمام سازمانهایی است که درصدد هستند بدون تسلیم در برابر تغییرات، حضوری آگاهانه در جامعه داشته باشند؛ زیرا به آنها این امکان را میدهد که با شیوهای خلاق و نوآورانه عمل کنند و برای شکل دادن به آینده خود منفعل نباشند (دیوید 2004، ترجمه پارسائیان و اعرابی، 1380).
برنامهریزی استراتژیک، کوششی است ساختار یافته برای اتخاذ تصمیمهای اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیتها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر میبخشد (امیدوار، 1383).
برنامهریزی استراتژیک در تعریفی دیگر، عبارت است از برنامهریزی در مورد اهداف بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیتهای لازم جهت تحقق آنها و آماده سازی سازمان برای پاسخگویی مناسب و به هنگام در مقابل تغییرات محیطی داخلی و خارجی سازمان که از پویایی برخوردار است (معاونت طرح و برنامهریزی سازمان بسیج، 1382).
بنابراین، برنامهریزی استراتژیک اثربخش به عوامل متعددی بستگی دارد؛ تعیین رسالت، چشم انداز، هدفگذاری صحیح، تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی سازمان و ...، از عوامل و عناصر مهم برنامهریزی استراتژیک محسوب میشوند؛ این عوامل در فرایند برنامهریزی منطقی باید مورد توجه قرار گیرند. این مهم در ارتباط با مفهوم بلوغ سازمانی نیز معنی پیدا می کند.
2-1 - ماهیت برنامهریزی استراتژیکیکی از روشهای شناسایی ماهیت برنامهریزی استراتژیک بررسی تفاوت آن با سایر روشهای برنامهریزی است. امروزه در سازمانهای پیشرفته و در سطوح مختلف سازمانها، برنامهریزی به سه صورت اساسی برنامهریزی استراتژیک، برنامهریزی ترفندی و برنامهریزی عملیاتی به شرح زیر جلوه گر میشود.
الف) برنامهریزی استراتژیک:
در این برنامهریزی، اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلندمدت تعیین میشود. این نوع برنامهریزی جامعیت داشته و در سطوح عالی سازمان شکل میگیرد؛ در این نوع برنامهریزی چارچوبی مشخص برای برنامهریزی ترفندی و برنامهریزی عملیاتی ترسیم میشود. این برنامه دارای دید بلندمدت است. در حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در بر میگیرد.
ب) برنامهریزی ترفندی:
این برنامهریزی که در آغاز در سازمانهای نظامی به کار گرفته شد، فرایندی است که به وسیله آن، مدیراندستهای از فعالیتهای مرتبط را در اجرای یک راهبرد تصویر میکنند. به عبارت دیگر، برنامهریزی ترفندی به مسائلی مربوط میشود که برای رسیدن به هدفهایی، توسط برنامهریزان سطوح عالی سازمان ترسیم میشوند. این نوع برنامهریزی شامل تدوین هدفها و انتخاب وسایل لازم برای دستیابی به آن هدفها است. چارچوب زمانی برنامهریزی ترفندی، کوتاهتر از برنامهریزی استراتژیک است. در نهایت، این برنامهریزی به وسیله سطوح میانی سازمان انجام میگیرد.
ج) برنامهریزی عملیاتی:
فرایندی است که به وسیله آن، مدیران اجرایی، فعالیت و گامهای ویژهای را در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر ترسیم میکنند. برنامهریزی عملیاتی چارچوب زمانی کوتاهتری نسبت به دو برنامهریزی استراتژیک و ترفندی دارد؛ این نوع اغلب توسط مدیرانی صورت میگیرد که مسئولیت محدود برای اجرای هدفهای محدود دارند.
لازم به ذکر است که مرز بین برنامهریزی استراتژیک، ترفندی و عملیاتی کاملاً روشن نیست؛ تفاوت بین این سه برنامهریزی نسبی است.
در خصوص تفاوت بین برنامهریزی استراتژیک و برنامهریزی بلندمدت میتوان به موارد ذیل اشاره کرد:
برنامهریزی بلندمدت تنها بر بخشهایی از سازمان تمرکز دارد؛ اما گستره برنامهریزی استراتژیک سراسر سازمان را در بر میگیرد. تمایز دیگر این که برنامهریزی بلندمدت آینده را به صورت انتخابی مینگرد؛ در صورتی که برنامهریزی استراتژیک آینده را به صورت کلی در نظر میگیرد؛
برنامهریزی بلندمدت به طور کلی تصویری است از وضعیت مطلوب آینده و تداوم یا گستره چیزی که از قبل وجود داشته است. این وضعیتها یا اهداف نهایی، تصویری مطلوب از آینده یا گسترهای از وضعیت موجود هستند. تحقق این اهداف ممکن است نیازمند انجام تغییراتی در برخی از روشهای انجام کار یا افزایش در هزینههای مالی و منابع انسانی باشد؛ اما فعالیت اساسی سازمان همچنان یکسان باقی میماند؛ این امر در برنامهریزی استراتژیک صادق نیست؛
برنامهریزی استراتژیک، به دلیل بروز تغییر یا تغییرات مهم در محصولات یا خدمات آینده سازمان مطرح میشود. با تغییر محیطی که سازمان در آن عمل میکند، کارکنان سازمان احساس میکنند فرصت جدیدی برای انجام برخی امور تازه یا متفاوت وجود دارد که در واقع تداوم امور قبلی نیستند. این حرکت به سوی زمینهای جدید یا بعدی تازه، گام یا جهش به درون چیزی ناشناخته است؛ این همان چیزی است که از آن به عنوان برنامهریزی استراتژیک نام برده میشود؛
برنامهریزی استراتژیک درصدد شناسایی و حل مسایل استراتژیک است؛ در حالی که برنامهریزی بلندمدت بر تعیین اهداف، مقاصد و تدوین برنامههای عملیاتی برای نیل به این اهداف تأکید دارد؛
برنامهریزی استراتژیک بیشتر از برنامهریزی بلندمدت بر ارزیابی محیط داخل و خارج سازمان تأکید دارد؛
برنامهریزی استراتژیک نیازمند تغییرات کیفی بوده و شامل تعداد زیادی برنامه است که براساس مقتضیات محیط انجام خواهند شد؛ در حالی که برنامهریزی بلندمدت شامل انتظارات معینی است که براساس وضعیت موجود تدوین میشود.
برنامهریزان استراتژیک معمولاً محدوده احتمالی از آینده ممکن را در نظر گرفته، تصمیمات و فعالیتهای خود را در این محدوده به عمل میآورند؛ در حالی که برنامهریزان بلندمدت یک آینده قطعی را برای خود در نظر گرفته، برنامهها و فعالیتهای خود را برای آیندهای که بیشترین احتمال وقوع را دارد، تنظیم مینمایند؛ در صورت بروز تغییراتی در آینده فرضی، امکان اصلاح چنین برنامهای وجود ندارد؛
برنامهریزی استراتژیک بیش از برنامهریزی بلندمدت، آیندهمدار است؛
برنامهریزی استراتژیک، یک فعالیت پیچیده بوده و نیازمند مشارکت مدیران تمام سطوح سازمانی است. این مدیران نقش فعالی در برنامهریزی استراتژیک و سنجش عملکردها (شامل تنظیم و گسترش نظام مدیریت عملکرد سازمان) دارند؛
برنامهریزی استراتژیک باید پاسخگوی فعالیتهای سازمانی در قبال تغییرات محیط باشد؛ چرا که محیط در بخشهای غیر انتفاعی میتواند به شکل پیشبینی نشدهای تغییر کند. تأکید برنامهریزی استراتژیک بر تصمیمگیری است؛ چرا که تصمیمگیری مناسب، توانایی سازمان را در واکنش به تغییرات محیط افزایش میدهد.
برنامهریزی استراتژیک به دلیل ویژگیهای خود همچنین با برنامهریزی عملیاتی تفاوتهای بنیادی دارد؛ در زیر به برخی از آنها اشاره میشود:
اصولاً برنامهریزی عملیاتی در سطوح میانی و پایه شکل میگیرد؛ در حالی که برنامهریزی استراتژیک در سطوح عالی سازمان تدوین میشود؛
تأکید برنامهریزی عملیاتی بر کارایی و بازدهی است؛ در حالی که برنامهریزی استراتژیک بر اثربخشی تأکید دارد. منظور از اثربخشی آن است که هدفهای اصلی و اساسی تعیین شوند و به آنها دست یابیم؛ اما در کارایی، غرض آن است که با بیشترین بازدهی به هدفهای تعیین شده برسیم. به تعبیر دیگر، در برنامهریزی استراتژیک با هدف اثربخشی میکوشیم تا کارهای درست را انجام دهیم؛ در حالی که در برنامهریزی عملیاتی، با هدف کارایی، تلاش در این است که کارها به درستی انجام پذیرند؛
در برنامهریزی عملیاتی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تأکید میشود؛ در حالی که در برنامهریزی استراتژیک توجه بر منافع آینده است. به عبارت دیگر، دید برنامهریزی عملیاتی کوتاه مدت و دید برنامهریزی استراتژیک بلندمدت است. در برنامهریزی عملیاتی منابع و امکانات موجود سازمان در نظر گرفته میشود؛ در حالی که در برنامهریزی استراتژیک به منابع و امکانات آینده سازمان چشم میدوزیم؛
در برنامهریزی عملیاتی ساختار سازمانی و شرایط محیطی، با ثبات نسبی در نظر گرفته میشود؛ در حالی که در برنامهریزی استراتژیک ساختار سازمانی منعطف و متناسب و همراه با تغییرات در طول زمان است؛
در برنامهریزی عملیاتی روشهای کار غالباً تجربه شده بوده و متکی به دستاوردهای گذشته است؛ در حالی که در برنامهریزی استراتژیک، روشهای نو و تجربه نشده نیز پا به عرصه مینهند؛
برنامهریزی عملیاتی در مقایسه با برنامهریزی استراتژیک خطر کمتری به همراه دارد (طبیبی و ملکی، 1382).
2-2 - لزوم برقراری برنامهریزی استراتژیک در سازمانهاشرایط متحول و متغیر محیطی موجود در فضای کنونی سازمانها باعث شده که تعیین دقیق راستا و جهت حرکت سازمانها به راحتی امکانپذیر نباشد و نیازمند وجود تفکری چند بعدی، فراگیر وخلاقانه باشد. در محیط و دنیایی که ما زندگی میکنیم دو خصوصیت عمده دیده میشود که عبارتند از: تغییرات مداوم و پیچیدگی(گرود و اهلستروم،1997). تغییرات مداوم زمینهای را ایجاد میکنند که ما به عنوان افراد، شرکتها و ملتها مجبوریم راستا و جهت حرکت خود را مشخص نماییم و از طرفی دیگر، پیچیدگی موجود در محیط باعث ایجاد چالشهایی در توانایی ما در شناخت و انتخاب راستا و جهت حرکت خود میشود. از این رو ما نیازمند رویکرد جدیدی در راهبردهای خود نسبت به محیط و آینده کسب و کار خود هستیم که دربرگیرنده نوع نگرش و تفکر ما نسبت به محیط و آینده است و نه صرفاً مجموعهای از پیش تعیین شده که قابلیت انطباق آنها با تغییرات مداوم محیطی و هماهنگی آنها با پیچیدگیهای محیطی بسیار مشکل است. به بیان دیگر، ما نیازمند نوعی چارچوب نگاه و نگرش هستیم که میتوان به آن تفکر استراتژیک اطلاق نمود. در عرصه بسیار پیچیده فعالیتهای صنعتی، بازرگانی، اقتصادی و نظامی، تعدد عوامل تأثیرگذار، سرعت تغییر و تحولات، علاقهمندی سازمانها به کسب موفقیت و پیشرفت و بقای بلندمدت، برنامهریزی استراتژیک را ضرورتی اجتناب ناپذیر کرده است. پیشرفت و توسعه سریع در جهان امروز و تغییرات پر شتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
اهمیت امر برنامهریزی بر کسی پوشیده نیست. مدیران سازمانها، بدون ترسیم دورنمای آینده فعالیتهای خود، قادر به رهبری و هدایت صحیح در این عرصه پیچیده نیستند. در این عصر از پیشرفت علم و فناوری، برنامهریزی استراتژیک، ابزاری سودمند برای مدیران و کارشناسان سازمانها و رشته فعالیتهای مرتبط است. برنامهریزی استراتژیک عواملی اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل کرده و راهحلهایی را که با احتمال بیشتری برای رسیدن به هدف مناسبتر است ارائه میدهد. به عبارتی برنامهریزی استراتژیک فرایند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرحهای جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آنهاست. با وجود اهمیت برنامهریزی استراتژیک، هنوز در بسیاری از سازمانها تأثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است؛ حتی در بعضی از مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پر هزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان، برنامهریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاق مدیران و ساختن آینده است؛ یعنی مدیران از طریق برنامهریزی استراتژیک به امر آینده سازی میپردازند.کاربرد برنامهریزی استراتژیک، همراهی همه بخشها و توسعه منابع انسانی را میطلبد که باید آن را به عنوان یک تحول در بهبود و توسعه سازمان بر شمرد(بهرامی و دیگران، ۱۳۸۹).
امروزه سازمانها، با توجه به گستردگی جغرافیایی، حجم نیروی انسانی، تنوع تهدیدات داخلی و خارجی، نوع مأموریتهای تعریف شده و سایر ویژگیهای خود، باید از نوعی آینده نگری مناسب برخوردار بوده و با انعطافپذیری در اهداف، برنامهها و منابع، بتوانند مأموریتهای خود را به گونه مطلوب به انجام برسانند.
این مهم، نیازمند داشتن نوعی برنامهریزی استراتژیک قوی است که باید با دقت به طراحی و سرانجام اجرای آن پرداخت. برای استقرار مطلوب برنامهریزی استراتژیک در سطح یک سازمان، پیروی از یک فرایند مناسب که براساس شرایط و اقتضائات آن سازمان طراحی و تدوین شده است، ضرورتی دو چندان پیدا می‌کند.
به طور کلی از جمله مزایای برنامهریزی استراتژیک میتوان به موارد زیر اشاره نمود:
برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده، بستر مناسب ایجاد میکند؛
به مدیران کمک میکند که درک روشنتری از سازمان داشته باشند؛
شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسانتر میسازد؛
دیدی هدفمند از مسائل مدیریتی ارائه میدهد؛
قالبی برای بازنگری اجرای برنامهها و کنترل فعالیتها ارائه میدهد؛
به مدیران کمک میکند تا در راستای اهداف تعیین شده، تصمیماتی اساسی بگیرند؛
زمان و منابع را به گونهای کاراتری به فرصتهای از پیش تعیین شده تخصیص میدهد؛
هماهنگی در اجرای فنونی که برنامه را به سرانجام میرسانند به وجود میآورد؛
زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل میرسانند؛
قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود میآورد؛
ترتیبدهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم میآرود؛
مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست میدهد؛
تفکر آینده نگر را تشویق میکند؛
برای داشتن یک روش هماهنگ و یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد میکند (شرکت توسعه خدمات مدیریت بهار، 1387).
2-3 -الگوهای رایج برنامهریزی استراتژیکدر این قسمت به معرفی و بررسی الگوهای رایج در برنامهریزی استراتژیک و نقاط قوت و ضعف هر کدام از آنها پرداخته میشود.
2-3-1 -الگوی برنامهریزی استراتژیک استونر و فریمناستونر و فریمن در کتاب خود با عنوان «مدیریت» الگوی برنامهریزی استراتژیک را در نه مرحله به شرح ذیل بیان میکنند (پارسائیان و اعرابی، 1380)
مرحله 1- تعیین هدف؛
مرحله 2- شناسایی راهبرد و هدفهای کنونی؛
مرحله 3- تحلیل محیط؛
مرحله 4- تحلیل منابع؛
مرحله 5- شناسایی فرصتهای استراتژیک و تهدیدها؛
مرحله 6- تعیین میزان تغییرات استراتژیک؛
مرحله 7- تصمیم گیری استراتژیک؛
مرحله 8- اجرای استراتژیک؛
مرحله 9- اندازهگیری و نظارت بر پیشرفت.
1- تعیین هدف
2- شناسایی راهبرد کنونی
3- تحلیل محیطی
4- تحلیل منابع: نقاط قوت و ضعف سازمان
6- تحلیل تغییرات:
تعیین میزان تغییراتی که در راهبرد کنونی باید صورت گیرد
7- تصمیمگیری استراتژیک:
ارائه راهحلها، ارزیابی راهحلها، انتخاب راهحلها
8- اجرای استراتژیک
9- اندازهگیری و کنترل پیشرفت
مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت
5- شناسایی تهدیدات راهبرد

مسئولیتهای اجتماعی ارزشهای مدیریت
شکل (۲-۱): الگوی برنامهریزی استراتژیک استونر و فریمننقاط قوت الگو: توجه به اندازهگیری و کنترل پیشرفت، از نکات بارز این الگو است که نویسنده آن را در مراحل پایانی الگو در نظر گرفته است. تصمیم گیری استراتژیک که در حقیقت همان تنظیم راهبرد است، با توجه به تحلیلی که نویسندگان ارائه مینمایند، بسیار مفید است.
نقاط ضعف الگو: یکی از نقاط ضعف این الگو، داخل کردن «اجرای استراتژیک» در فرایند برنامهریزی استراتژیک است؛ زیرا اجرای برنامه به عنوان بخشی از مدیریت استراتژیک تلقی شده و خارج از حوزه برنامهریزی است. همچنین شروع فرایند برنامهریزی استراتژیک با مرحله «تعیین هدف» جای بحث و تأمل دارد. اگر در ابتدای فرایند برنامهریزی استراتژیک، هدف مشخص باشد، فرایند با سهولت و صرف منابع محدودتر به پایان میرسد؛ اما نارسایی آن این است که شاید چیزی که در آغاز فرایند برنامهریزی استراتژیک به عنوان مشکل تلقی میشود، مشکل حقیقی نباشد و یا مشکلهای جدیتری نیز مطرح باشد. در نتیجه، این الگو این امکان نمیدهد که در آغاز با بررسیهای محیطی، مشکلات استخراج و براساس اولویتبندی، تعیین هدف صورت گیرد. با توجه به این که این الگو به صورت یک طره طراحی شده است، در صورت بروز نقض در تعیین هدف، عوارض آن تا پایان برنامهریزی تداوم مییابد.
۲-3-۲ -الگوی برایسونبرایسون در کتاب خود تحت عنوان «برنامهریزی استراتژیک برای سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی» الگوی برنامهریزی استراتژیک خود را در چندین مرحله ارائه کرده است. این الگو شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامهریزی) و تکرارپذیر میباشد؛ این الگو پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه مییابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده میشود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله میتواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش آزمون از آن، مورد استفاده قرار گیرند (امیدوار، 1383).
مراحل فرایند برنامهریزی استراتژیک در الگوی برایسون به شرح زیر است:
مرحله 1- توافق اولیه؛ مرحله 6- تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان؛
مرحله 2- تعیین وظایف؛ مرحله 7 - تعیین راهبردها؛
مرحله 3- تحلیل ذینفعان؛ مرحله 8- شرح طرحها و اقدامات؛
مرحله 4- تنظیم بیانیه مأموریت سازمان؛ مرحله 9- تنظیم درونمای سازمانی برای آینده؛
مرحله 5- شناخت محیط سازمان؛ مرحله 10- برنامه عملیاتی یک ساله
- ارباب رجوعان
- مشتریان
- مالیات دهندگان
تنظیم
استراتژی اقدام اجر
راهبردها:
گزینههای علمی: - موانع
پیشنهادهای اصلی: - اقدامات – برنامه کار
توصیف سازمان در آینده چشم انداز موفقیت
نتایج
-منابع
- مردم
- اقتصاد
- اطلاعات
- صلاحیت و توانمندی
- راهبرد موجود
- موقعیت عمومی
- کارکردهای واحد
- عملکرد
- نتایج
- تاریخ
فشارها/روندها
- اجتماعی
- اقتصادی
- فنی
- سیاسی
رقبا
- فشارهای رقابتی
- فشارهای مساعد
تکالیف و دستورها
تکالیف و دستورها
مسایل استراتژیک
محیط داخلی
محیط خارجی
توافق مقدماتی
(تصمیم برای برنامهریزی استراتژیک)

شکل (۲-2): الگوی برنامهریزی استراتژیک برایسون
نقاط قوت الگو: در الگوی اجرایی برایسون، امکان انجام تغییرات و اصلاحات احتمالی قبل از اجرای برنامه
استراتژیک و در زمان تدوین برنامه فراهم است. همچنین تعامل دو سویهای که در بین مرحله تعیین مسائل استراتژیک و مرحله تنظیم راهبردها تعریف شده است، از دیگر نقاط قوت این الگو است.
نقاط ضعف الگو: در الگوی برایسون، به این سؤال که «چگونه متوجه شویم به مقصد رسیدهایم؟» پاسخی داده نشده است. به عبارت دیگر، در این الگو به این که شاخصهای نیل به اهداف و رسالت چیست و این که این شاخصها چگونه باید پایش شوند، پرداخته نشده است.
۲-3-۳ -الگوی برنامهریزی استراتژیک سازمان جهانی بهداشتتوسعه بهداشت کشور جهت گیریهای خود را در زمینه برنامهریزی استراتژیک منتشر ساخته است. مراحلی را که این سازمان در الگوی خود تشریح کرده است به شرح ذیل است (سازمان جهانی بهداشت، 1365):
مرحله 1- اقدامات مقدماتی برای برنامهریزی؛
مرحله 2- تحلیل وضع موجود؛
مرحله 3- بررسی مشکل، تعیین اولویتها و هدف؛
مرحله 4- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی؛
مرحله 5- تنظیم برنامههای بهداشتی و درمانی؛
مرحله 6- ارائه طرحهای عملیاتی.
4- تنظیم راهبردهای بهداشتی و درمانی
5- تنظیم برنامه بهداشت و درمان
6- ارائه طرحهای عملیاتی
مراحل اجرایی برنامهریزی استراتژیک در نظام بهداشت و درمان
1- اقدامات مقدماتی
2- تحلیل وضع موجود
3- بررسی مشکل، تعیین اولویت و هدف

شکل (۲-۳): الگوی برنامهریزی سازمان جهانی بهداشتنقاط قوت الگو: توالی مراحل در این الگو از تناسب بسیار خوبی برخوردار است. به ویژه تعاملی که بین هر یک از مراحل با مراحل بعدی و همین طور کل الگو وجود دارد، بسیار مفید است. در این الگو بر خلاف الگوی استونر، پس از پایان مرحله سوم که مشکلات استراتژیک مشخص شده و براساس اولویت، اهداف برنامه تعیین میشود. تعاملی که در این الگو دیده میشود، این مزیت را دارد که اگر در هر یک از مراحل مشخص شود امکان تحقق اهداف یا راهبرد وجود ندارد، بلافاصله نسبت به اصلاح مراحل پیشین اقدام میشود. به عبارت دیگر، مراحل برنامهریزی در این الگو حالت یک سویه نداشته و کاملاً پویاست. این الگو از اولین برنامهریزی استراتژیک است که برای حوزه بهداشت و درمان طراحی شده است.
نقاط ضعف الگو: با وجود این که بخشی از رسالت در هدف مطرح میشود، در این الگو بر خلاف الگوهای دیگر، در خصوص تبیین رسالت و دورنما به صورت واضح و شفاف بحث نشده است.
۲-3-۴ -الگوی گوداشتاین و همکارانالگویی که گوداشتاین و همکاران ارائه نمودهاند، براساس الگوهای رایج برنامهریزی استراتژیک است، تنها با تفاوت در محتوا و تأکید بر فرایندها. این الگو، به ویژه برای سازمانهای متوسط و کوچک بیشتر مفید است. همچنین برای واحدهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی و حتی برای سازمانهای تجاری و صنعتی نیز کاربرد دارد. کاربرد این الگو، جهت و انرژی تازهای به سازمان میدهد.
مراحل برنامهریزی استراتژیک براساس این الگو به شرح ذیل است:
مرحله 1- برنامهریزی برای برنامهریزی استراتژیک؛
مرحله 2- تحلیل ارزشها؛
مرحله 3- تدوین رسالت؛
مرحله 4- الگوسازی برای کارهای استراتژیک؛
مرحله 5- ارزیابی عملکرد؛
مرحله 6- تحلیل شکاف؛
مرحله 7- تدوین برنامه عملیاتی؛
مرحله 8- برنامهریزی اتفاقات (رویدادها)؛
مرحله 9- اجرا (گوداشتاین و همکاران، به نقل از طبیبی و ملکی، 1382).

ملاحظات اجرایی پایش محیطی
تدوین رسالت

ممیزی اجرا
تحلیل شکاف

برنامه عملیاتی

برنامهریزی اتفاقات

اجرا

شکل (۲-۴): الگوی برنامهریزی استراتژیک گوداشتاین و همکاران
ویژگی و نقطه بارز این الگو، توجه به ارزیابی اجرای کارهای استراتژیک است. حاصل این ارزیابی، مقایسه مرحله اجرا با وضعیت مطلوب و تحلیل شکاف بین وضع موجود و شرایط مطلوب است. اگر فاصله این دو وضعیت قابل قبول باشد، مرحله تدوین برنامه عملیاتی آغاز میشود. در این الگو به تدوین اهداف عالی و ویژه، و انتخاب شاخصهای سنجش عملکرد به صورت مستقل پرداخته نشده است.
۲-3-۵ -الگوی برنامهریزی استراتژیک دانکن و همکاراناین الگو که توسط دانکن و همکارانش در سال 1995 ارائه شده است، از جامعترین الگوهای برنامهریزیاستراتژیک است که در قالب فرایند مدیریت استراتژیک ارائه شده است. در زیر به مهمترین مراحل این فرایند اشاره میشود (دانکن و همکاران، به نقل از طبیبی و ملکی، 1382).

تحلیل محیط داخلی
تحلیل محیط خارجی

شکل (۲-۵): الگوی برنامهریزی استراتژیک دانکن و همکارانمرحله 1- تحلیل محیط داخلی؛
مرحله 2- تحلیل محیط خارجی؛
مرحله 3- تعیین رسالت، دورنمای آینده، ارزشها و اهداف سازمان؛
مرحله 4- تنظیم راهبردها؛
مرحله 5- کنترل.
نقاط قوت الگو: در این الگو اجزای اساسی برنامهریزی استراتژیک به چشم میخورد و بین اجزاء تعامل مناسب طراحی شده است. ابعادی که در ارزیابیهای محیطی ارائه شده، از کفایت مناسب برخوردار است. پرداختن به تدوین راهبرد از ابعاد مختلف، یکی از نقاط بسیار بارز این الگو است. براساس این الگو، اجرای برنامه نیازمند طراحی راهبردهای لازم در این خصوص است. سنجش عملکرد، ارزشیابی و اقدام برای تصحیح براساس روابطی که در الگو پیشبینی شده است، کاملاً قابل اجرا است.
نقاط ضعف الگو: تعیین رسالت، چشم انداز، ارزشها و اهداف در یک مرحله و همچنین تحلیل محیط قبل از تدوین رسالت را میتوان از نقاط ضعف این الگو دانست.
۲-3-۶ -الگوی برنامهریزی استراتژیک وایتمنیکی دیگر از الگوهای سادهای که برای برنامهریزی استراتژیک ارائه شده است، متعلق به وایتمن است. براساس الگوی مذکور، برنامهریزی استراتژیک از دو قسمت مستقل برنامهریزی و اجرا تشکیل می‌شود.
ممیزی داخلی
وضعیت مطلوب وضعیت فعلی

برنامه اجرایی
مشخص کردن انتخابها

ممیزی خارجی
مرحله برنامهریزی
اجرا
پیگیری
مرحله اجرا

شکل (۲-۶): الگوی برنامهریزی استراتژیک وایتمندر مرحله برنامهریزی، عوامل داخلی و خارجی سازمان برای شناسایی وضعیت فعلی و طراحی وضعیت مطلوب مورد ارزیابی و بررسی قرار میگیرند. بدیهی است که شرایط مطلوب دارای گزینههایی است که مشخص کردن گزینهها و انتخاب مناسبترین گزینه گام بعدی در مرحله برنامهریزی است. این مرحله با تدوین برنامه اجرایی و عملیاتی پایان میپذیرد؛ سپس اجرا و پیگیری برنامهها و اقدام اصلاحی ادامه مییابد (طبیبی و ملکی، 1382).
۲-3-۷ -الگوی برنامهریزی استراتژیک پیگلز و روجراین الگو شامل هشت مرحله متوالی و شش وظیفه موازی برای پشتیبانی برنامههاست. پیگلز و روجر در الگوی خود به صورت تفضیلی و تحلیلی به محیط، بازار و خدمات اشاره نموده و همچنین به ارزیابی منابع انسانی، ارزیابی منابع مالی و ارزیابی عوامل درونی در الگوی خویش پرداختهاند. آنها در تعیین اهداف، هدفهای عالی و کلان را از اهداف ویژه جدا نمودهاند تا تدوین راهبردهای کلی با دقت بیشتری انجام پذیرد. از ویژگیهای بارز این الگو، توجه به تحلیل فرصتها و تهدیدهای محیط خارجی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف محیط داخلی در قالب شش وظیفه پشتیبانی است (همان منبع، ص 191).
الگوی پیگلز و روجر نیز در جای خود قابل ملاحظه است. این الگو بنا به شرایط خاص برخی سازمانها، میتواند مورد استفاده قرار گیرد. در این الگو نیز اجزا و مراحل مختلف برنامهریزی استراتژیک به صورت مناسب طراحی شده است. شاید یکی از نقاط ضعف الگوی مذکور، عدم توجه به شاخصهای سنجش عملکرد است؛ بدون توجه به این نکته، مرحله تدوین هدفهای ویژه در الگو، موضوعیت خود را از دست میدهد. نقطه ضعف دیگر الگو، یک طرفه بودن آن است. در این الگو پیشبینی نشده است که به عنوان مثال اگر در مرحله تدوین هدفهای عالی، ضرورت تغییر رسالت مطرح شود، آیا امکان انجام این امر وجود دارد یا خیر.
توصیف سازمان
ارزیابی منابع انسانی

ارزیابی منابع مالی

اجرا

شکل (۲-۷): الگوی برنامهریزی پیگلز و روجر۲-4 -تفکر استراتژیکدر تکامل رویکردهای مرتبط با راهبرد میبینیم که مفهوم تفکر استراتژیک جایگاه مهمی یافته و نوع نگاه و رویکرد ما در چارچوب تفکر استراتژیک است که نشان دهنده افق حرکت و نحوه حرکت ماست. در چنین رویکردی، لزوم وجود تفکر استراتژیک برای مواجهه با محیط متغیر و پیچیده بسیار مهمتر از وجود برنامههای مدرن و گام به گام برای رسیدن به اهداف در قالب برنامهریزی استراتژیک میباشد. این تفکر استراتژیک به نوعی توصیف کننده فضای حرکتی سازمان است و برنامههای استراتژیک را در بر میگیرد و آنها را هدایت میکند.
در فضای تفکر استراتژیک ابزارها و رویکردها متفاوت شده و لازم است به رویکردهایی پرداخته شود که خصوصیات مورد نظر در تفکر استراتژیک مانند خلاقانه بودن، کل نگر بودن، جمعی بودن، چند بعدی بودن و ... را به همراه داشته باشند. از این رو، رویکردهایی مانندآینده نگاری که مبتنی بر این خصوصیات شکل گرفتهاند، میتوانند بسیار مورد توجه بوده و کارایی داشته باشند(کرامت زاده و محمدی، ۱۳۸۷).
۲-5-تحول رویکردهای راهبردهمان طور که گفته شد، تحولات مداوم و پیچیدگی بسیار زیاد محیط در شرایط کنونی، فضای تصمیمگیریهای استراتژیک سازمان را دچار تحول نموده است. برخی از این تحولات و پیچیدگیها در شکل ۲-۸ نشان داده شده است.
افزایش اهمیت دانش و محتوای پنهان آن
ذینفعان و بازیگران مختلف و لزوم تفکر سیستمی
عقلانیت محدود در تصمیمگیریهای فردی
افزایش رقابت و تحولات سریع اقتصادی و تکنولوژیک
تغییر در رویکردهای مدیریتی و توجه به مدیریت توزیع شده
فرایند دموکراسی و تصمیمگیریهای جمعی
پیوند نزدیک همه ابعاد اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، ارزشی و تکنولوژیک
اهمیت یادگیری جمعی، اجماع و تعهد
تغییرات اساسی در فضای تصمیمگیریهای استراتژیک

شکل (۲-۸): تغییرات اساسی در فضای تصمیمگیریهای استراتژیکاین فضای پیچیده و متحول باعث شده است که مجموعهای از محرکها به وجود آیند که این محرکها تبیین کننده دلایل و لزوم توجه به رویکردهای جدیدی در ترسیم آینده سازمان هستند. بخشی از این محرکها در واقع نشأت گرفته از محیط کلان کسب و کار بوده و بازتابی از واقعیتهای کلانی در ابعاد اقتصادی، سیاسی و اجتماعی هستند(آندیو،2005). مانند:
ظهور و گسترش اقتصاد دانش محور
افزایش رقابت در بازارهای جهانی
تعامل گسترده بین بخشهای سیاسی، اجتماعی، اقتصادی، ارزشی و تکنولوژیک
اهمیت توسعه پایدار و همه جانبه
افزایش تأثیر روابط و تعاملات در سطح کلان
توجه گسترده به برنامهریزیهای بلندمدت و چشم انداز سازی در سطح کلان
گسترش دموکراسی و فرایندهای تصمیمگیری جمعی در سطح ملی و بین المللی بخش دیگری از این محرکها مربوط به محیط خرد کسب و کار و ابعاد مرتبط با سیستمهای مدیریتی و تصمیمگیری هستند.
رویکردهای تکاملی مبتنی بر عقلانیت محدود و وابستگی به مسیر
افزایش توجه به رویکردهای سیستمی و اهمیت بهینه کردن سیستمها و زنجیرههای تعاملی
افزایش اهمیت ذینفعان در تصمیمگیریها
روابط پیچیده و چندگانه میان ذینفعان و بازیگران
تغییر در رویکردهای مدیریتی و تصمیمگیری و توجه به روابط از پایین به بالا
توجه به فرایندگرایی در کنار نتایج
مدیریت توزیع شده
اهمیت یادگیری جمعی و تعاملی در فرایند تصمیمگیری
اهمیت دستیابی به همکاری، اجماع و تعهد میان ذینفعان
تغییر در نقش سیاستگذاران و تبدیل شدن آنها به تسهیل کنندگان فرایند سیاستگذاری
از این رو، ما یک تغییر دیدگاه از رویکرهای عقلایی به سمت رویکردهای تکاملی در برنامهریزی مشاهده می کنیم. در رویکرد عقلایی، وجود نقطه تعادل برای یک سیستم، یک پیش فرض اساسی بود. همچنین پایداری یک سیستم و رسیدن به پایداری به عنوان حالات مطلوب سیستم در نظر گرفته میشدند. در این رویکرد سعی میشود تا تغییرات حداقل شوند و فرض میشود هنگامی که سیستم به نقطه تعادل خود میرسد تغییرات حداقل میشوند. به این ترتیب، تغییر، امری پذیرفته شده نیست و به آن به صورت وضعیتی نامطلوب نگریسته میشود. تغییر تنها زمانی اتفاق میافتد که سیستم در نقطه تعادل خود نیست. اما در رویکرد تکاملی وجود عدم اطمینان به عنوان یک هنجار و به عنوان امری طبیعی شناخته میشود. پذیرش عدم اطمینانها و تغییرات مداوم در یک سیستم، مفهوم برنامهریزی استراتژیک سنتی را به چالش میکشاند. این تحول از رویکردهای عقلایی به سمت رویکردهای تکاملی را میتوان در علوم اقتصادی و مدیریتی به وضوح مشاهده نمود(فورن،2001). بر این اساس، پریکلش ادعا میکند: « نیازی نیست تا آینده را بشناسیم، کافی است برای آینده آماده شویم»(مسکی و مسکران،2004). به عبارتی دیگر، وی آمادگی برای مواجهه با آینده یا آیندههای متفاوت را بر شناخت کامل و دقیق آینده ارجحیت میدهد. به نظر وی اینکه ما آینده را دقیق و با قطعیت کامل بشناسیم و آن را پیشگویی کنیم، نه امکانپذیر و نه حائز اهمیت است، آنچه مهم است این است که برای آینده یا آیندههای مختلف آماده ومهیا باشیم؛ حتی اگر آینده قطعی را کامل و جامع نشناسیم و تمامی ویژگیهایش را کشف نکرده باشیم. از سویی دیگر میتوان یکی از این آیندهها را آینده مطلوب خود بدانیم و خود را برای تحقق آن آینده مطلوب مهیا کنیم. به این ترتیب است که برنامهریزی استراتژیک جایگاه قبلی خود را از دست میدهد و مفهوم تفکر استراتژیک در فضا راهبرد اهمیت بیشتری مییابد. در برنامهریزی استراتژیک سعی میشود که در یک فرایند رسمی و مشخص، مجموعهای از گزینهها برای حرکت سازمان در افق معمولاً کوتاه مدت بیان شوند و از این رو یک رویکرد تجویزی، ساختاریافته و مبتنی بر این پیش فرض است که محیط نه چندان پویا و پیچیده است.
اما تفکر استراتژیک در مورد ساختن آینده است. از این بابت از خلاقیت و ابتکار برای چارچوببندی و تدوین یک منظر یکپارچه یا چشم انداز یکپارچه در مورد آن چه سرلوحه یک سازمان است، استفاده میشود(برک و ورس،2004). تفکر استراتژیک معمولاً مبتکرانه، تجربی و ساختارشکن است و سعی دارد تا از آن چه تفکر منطقی و عقلایی به ما اطلاعات میدهد، فراتر برود(گودت،2004). این نوع از تفکر در شرایط محیطی متغیر و پویا و همراه با پیچیدگی سعی میکند که تصویری از فضای استراتژیک سازمان ارائه کرده و در چارچوب این فضا، تصمیمات و فعالیتهای استراتژیک سازمان را هدایت کند.
میتنزبرگ با بررسی رویکردهای موجود راهبرد به 10 مکتب اصلی در راهبرد اشاره میکند که با بررسی سیر تحول آنها میتوان تغییر از رویکردهای تجویزی به سمت رویکردهای توصیفی را مشاهده نمود که در جدول (۲-۱) به آنها اشاره شده است (میتنزبرگ، 1384).
جدول( ۲-۱): مکاتب 10 گانه راهبرد از دیدگاه میتنزبرگردیف عنوان مکتب مفهوم راهبرد نوع مکتب
1 مکتب طراحی (Design School) فرایندی مفهومی تجویزی
2 مکتب برنامهریزی (Planning School) فرایندی رسمی تجویزی
3 مکتب جایگاهیابی (Positioning School) فرایندی تحلیلی تجویزی
4 مکتب کارآفرینی (Entrepreneurial School) فرایندی آرمانی توصیفی
5 مکتب شناختی (Cognitive School) فرایندی ذهنی توصیفی
6 مکتب یادگیری (Learning School) فرایندی غیر منتظره توصیفی
7 مکتب قدرت (Power School) فرایندی مبتنی بر مذاکره توصیفی
8 مکتب فرهنگی (Cultural School) فرایندی جمعی توصیفی
9 مکتب محیطی (Environmental School) فرایندی واکنشی توصیفی
10 مکتب ترکیببندی (Configuration School) فرایندی مبتنی بر دگردیسی توصیفی
در بررسی این مکاتب و سیر تحول آنها میتوان به برخی نکات کلیدی که تبیین کننده ابعاد تفکر استراتژیک هستند، دست یافت. همان طور که در جدول (۲-۱) دیده میشود، توسعه رویکردهای توصیفی، مبتنی برفعالیتهای جمعی و مذاکرهای و تأکید بر جنبههای ذهنی، آرمان گرا و شناختی در مکاتب راهبرد کاملاً به چشم میخورد. این مفاهیم تبیین کننده ابعاد مهمی از تفکر استراتژیک است که تحول از رویکردهای تجویزی برنامهریزی استراتژیک سنتی، که درمحیطهای ساده و قابل پیش بینی کاربرد بیشتری داشتند، به سمت رویکردهای توصیفی در فضای تفکر استراتژیک، که در محیطهای پیچیده و متحول و غیر قابل پیش بینی کاربرد دارند، دیده میشود.
البته باید به این موضوع اشاره نمود که در این فضای جدید، تفکر استراتژیک و برنامهریزی استراتژیک میتوانند به عنوان مکمل عمل کرده و در واقع تعامل متفکران استراتژیک و برنامهریزان استراتژیک است که میتواند هنر و علم مدیریت استراتژیک را با یکدیگر تلفیق نمایند. ترکیبی از تفکر خلاق و واگرا در نزد متفکران استراتژیک و تفکر تحلیل و همگرا در برنامهریزان استراتژیک است که می‌تواند منجر به پیوند میان تفکر و عمل در راهبرد شود. ولی به هر حال در این فضای جدید ماهیت اصلی راهبرد، نشأت گرفته از تفکر استراتژیک است و برنامهریزی صرفاً سعی میکند که شرایط را برای اجرای راهبرد در سازمان فراهم کند و به طور قطع این نوع از برنامهریزی بسیار اقتضایی و متغیری از تفکر استراتژیک سازمان است (میتنزبرگ، 1384؛ غفاریان، 1384).
۲-6 -تفکر استراتژیک و ابعاد آناز تفکر استراتژیک تعاریف مختلفی شده است که برخی از آنها عبارتند از:

Related posts: