پایان نامه با موضوع نقش معرفی شاخص های سنجش رقابت پذیری در صنعت کاشی

چابکی سازمانی

 

سازمانهای تولیدی معاصر از دو جهت دچار چالش‌های عمده شده‌اند. از سویی فلسفه‌ها و تکنولوژی‌های جدید تولید در حال شکل‌گیری هستند و این امر باعث از رواج افتادن شیوه‌های پیشین خواهد شد. از سوی دیگر مشتریان در درخواست و مطالبه محصولات و خدمات جدید در زمان کوتاه جسورتر شده‌اند (Maskell, 2001; Tersine & Wacker, 2000; Gunasekaran A. , 1999; Lau, Jiang, Chan, & Ralph, 2002; Helo, 2004; Ho, Lau, Lee, & Ip, 2005) در آغاز سده‌ بیست‌ویک، جهان با تغییرات مهمی‌ در تمام جنبه‌ها روبرو شده است و رقابت بازاریابی، نوآوری‌های فناورانه، تقاضای مشتریان و بازارهای انبوه در اثر افزایش تقاضا و انتظارات مشتریان در حال قطعه قطعه شدن هستند (Sharif & Zhang, 1999).

این تغییرات سریع و چشمگیر، خصوصاً در صنایع الکترونیکی، منجربه توسعه جنبه‌های مختلف اقتصاد کسب و کار شده است. این جنبه‌ها شامل بازار، رقابت، نیازهای مشتری، عوامل اجتماعی و غیره می‌باشند (Sharif & Zhang, 1999). بنابراین، شرکت‌ها یا سازمآنهای تولیدی معاصر، از دو جهت با چالش دست و پنجه نرم می کنند. از یک‌سو، فلسفه‌ها و تکنولوژی‌های جدیدتری از تولید به وجود می آیند که تکنولوژی‌های قدیمی را از دور خاج می سازند. از سوی دیگر، مشتریان لب مرزی حساسیت بیشتری در تقاضای محصولات و خدمات جدید در یک دوره زمانی کوتاه دارند.

به منظور مقابله با چالش­هایی که از این دو جهت هجوم می­آورند، سازمآنهای تولیدی کنونی باید سریعاً در رابطه با وضعیت‌های رقابتی بازار خود اقداماتی را انجام دهند. در راستای تشخیص این روند، طی سال‌های گذشته عرصه تولید به سمت پارادایم نوینی تحت عنوان “تولید چابک” روانه شده است. بسیاری از صاحب‌نظران علمی و اجرایی، تولید چابک را رویکرد جدیدی می­پندارند. در حالیکه برخی معتقدند چابکی طی دو دهه گذشته شکل گرفته است و علت نیاز به آن در سال­های گذشته را بایستی در ضرورت واکنش همزمان به رقابت فزاینده و شدید در محیط جستجو کرد. مثلاَ، شرکت­های سازنده گوشی موبایل، با توجه به تقاضای فراوان گوشی از سوی مصرف کنندگان (متقاضایان)، مدل‌های متنوعی را با سرعت هر چه تمام‌تر به بازار عرضه نموده‌اند. روش کار تولیدکنندگان خودرو نیز این چنین است و انان با معرفی مدل‌های متنوع و با کیفیت، قادر به فتح بازارهای جهانی شده­اند.

مطالعه ادبیات تولید چابک حاکی از آن است که، اصول بنیادینِ تولید چابک، مختص و منتسب به تأسیس انجمن چابکی توسط گروهی از محققان مؤسسه یاکوکا از دانشگاه لی‌های در سال ۱۹۹۱ می­باشد. از آن پس، بسیاری از محققان به تعریف و تبیین معنای آن پرداخته و درصدد برآمدند تا با نگاهی روشن و دقیق، ‌ضرورت آن را برای همگان معرفی نمایند. مثلاَ برخی از محققان تولید چابک را ترکیبی از تولید ناب و سیستم­های تولید انعطاف­پذیر می­دانند (رامش و دیویدسون، ۲۰۰۷). در این راستا،‌ در این بخش به توضیح مختصر تکامل رویکردهای تولیدی، تعریف تولید چابک و توانمندسازهای ان، ‌مدل مرجع چرخه تولید چابک، ضرورت و اهمیت تولید چابک و مؤلفه‌های شکل‌گیری آن پرداخته می‌شود.

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

دانلود پایان نامه معرفی شاخص های سنجش رقابت پذیری در صنعت کاشی

مفهوم چابکی و تولید چابک

 

واژه چابکی در فرهنگ لغات، به معنای حرکت سریع، چالاک، فعال، و توانایی حرکت به صورت سریع و آسان، و قادر بودن به تفکر به صورت سریع و با یک روش هوشمندانه به کار گرفته شده است (Hornby, 2000). ریشه و زادگاه چابکی ناشی از تولید چابک[۱] است و تولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق توسط تولیدکنندگانی که خودشان را برای افزایش عملکرد قابل ملاحظه‌ای آماده می‌کنند، پذیرفته شده است. در چنین محیطی، هر سازمانی باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر روش‌های تولید، و واکنش پذیری کارآ به تغییرات را داشته باشد. در صورت داشتن چنین توانمندیهایی، به آن بنگاه تولیدی، سازمان چابک اطلاق خواهد شد.

تعاریف زیادی برای چابکی ارائه شده است اما هیچ یک، مخالف و متضاد با یکدیگر نبوده و ناقض هم نیستند. عموماً این تعاریف، ایده ” سرعت و تغییر در محیط کسب و کار” را نشان می دهند. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که مورد تائید همگان باشد وجود ندارد. به زعم شریفی و ژانگ (۱۹۹۹) چابکی به معنای توانایی هر سازمانی برای حسگری، ادراک و پیش بینی تغییرات موجود در محیط کاری می باشد. چنین سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده و به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آنها در جایی دیگر چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالش‌های غیرمنتظره برای مقابله با تهدیدات بی‌سابقه محیط کاری و کسب مزیت و سود از تغییرات به عنوان فرصتهای رشد و پیشرفت تعریف می‌کنند (Sharif & Zhang, 1999). برایان ماسکل(۲۰۰۱) چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابل پیش بینی تعریف می کند. از این بابت، سازمآنها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته و از آنها اجتناب کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور کنند (Maskell, 2001). ورنادات (۱۹۹۹) معتقد است چابکی را می توان به صورت همراستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری در جهت کسب مزیت رقابتی تعریف کرد. در چنین سازمانی، ‌اهداف کارکنان با اهداف سازمان در یک راستا قرار داشته و این دو توام با یکدیگر درصدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی نشان دهند (Vernadat, 1999).

پترو هیلو (۲۰۰۴) می گوید چابکی یک شرکت عبارتست از توانایی و قابلیت انجام عملیات سودآور در محیط رقابتی سرشار از فرصتهای مستمر، غیرقابل پیش بینی، و متغیر (Helo, 2004). امیر هرمزی[۲] (۲۰۰۱) نیز معتقد است سازمآنهای چابک برای واکنش نسبت به شرایط متغیر بازار انعطاف‌پذیر بوده و از سرعت بالایی برخوردارند (Hormozi, 2001). به زعم براون و بسانت[۳](۲۰۰۳) چابکی مستلزم واکنش سریع و اثربخش به نیازهای بازار می باشد (Brown & Eisenhard, 1998).

به طور کلی، سازمان تولیدی چابک به یکپارچه سازی بخشهای طراحی، مهندسی و تولید با بخشهای بازاریابی و فروش می‌پردازد، بطوریکه محصولات دقیقاً نیازها و خواستهای مشتریان را برای تأمین و ارضا نشانه و هدف گیری کنند. از انجا که مفهوم تولید چابک کاملاً سطوح مدیریت را در سازمان کاهش می‌دهد، لذا فرایند تصمیم گیری راحت تر، آسانتر، سریعتر و بهتر صورت می‌گیرد. تعاریف تولید چابک و دیدگاه صاحب‌نظران مختلف در این ارتباط در جدول ۲-۵ نشان داده شده است.

1.  Agile Manufacturing.
2.  Amir Hormozi

۲٫Brown and Bessant

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

پایان نامه بررسی معرفی شاخص های سنجش رقابت پذیری در صنعت کاشی

. قابلیت‌های کلیدی چابکی در سازمان

 

مؤسسات وسازمان های چابک نگران و دلواپس تغییر، عدم‌اطمینان و عدم‌پیش‌بینی در محیط کسب و کار خود هستند. بنابراین، این مؤسسات برای رسیدگی به تغییر، عدم‌اطمینان و عدم‌قابلیت پیش‌بینی در محیط کاری خود به شماری از قابلیتهای متمایز نیازمند هستند (شهائی و رجب زاده، ۱۳۸۴). این قابلیت­ها شامل چهار عنصر اصلی می‌شوند که به عنوان مبنای حفظ و توسعه چابکی به شمار می‌روند:

۱- واکنش‌پذیری؛ به توانایی تشخیص تغییرات و واکنش سریع و بهره جویی از آنها اشاره دارد.

۲- شایستگی؛ بر توانایی کسب اهداف و مقاصد سازمان دلالت می‌کند.

۳- انعطاف‌پذیری و قابلیت سازگاری؛ توانایی برای جریان دادن به فرآیندهای مختلف و کسب اهداف مختلف با استفاده از تسهیلات یکسان است.

۴- سرعت؛ توانایی انجام فعالیت‌ها در کمترین زمان ممکن (مک گوفی[۱]، ۱۹۹۹؛ هیلو[۲]، ۲۰۰۴؛ ماکوالای[۳]، ۱۹۹۶).Raschke , 2010)).

اگر سازمانی به دنبال چابکی است، می‌بایست این توانایی‌ها و قابلیت‌ها را مدنظر داشته باشد. کسب چابکی به قابلیت واکنش‌پذیری نسبت به استراتژی‌ها، فناوری‌ها، کارکنان، فرآیندها و تسهیلات کاری نیز نیازمند است. البته، مقصود در اینجا، توجّه صرف بر این قابلیت‌ها و چشم پوشی از سایر گزینه‌ها نیست و ممکن است مؤلفه‌های دیگری نیز همچون کارتیمی،‌ مشارکت،کیفیت و هزینه هم برای سازمان یا شرکت جزء قابلیت‌های چابکی محسوب شوند.

1.  McGaughey.
2.  Helo.
3.  Macaulay.
4. جریانات تغییر را تسخیر می‌کند. مزایای حاصل از بهبود و افزایش سطح چابکی سازمانی را می‌توان در موارد زیر خلاصه نمود (فتحیان و همکاران، ۱۳۸۵):
   1. پیشبرد سریع‌تر سازمان به سمت اهداف از پیش تعیین شده
   2. خدمت رسانی بهتر، کاهش قیمتها، و ثبات سازمان
   3. کسب ارزش در قبال سرمایه‌گذاری در زمینه فناوری اطلاعات
   4. کاهش حجم بودجه اختصاصی در زمینه فناوری اطلاعات
   5. برقراری هماهنگی لازم بین سرویس دهندگان فناوری اطلاعات
   6. توانایی سازمان در تغییر فرایندها و بهبود عملیات کاری
   7. واکنش‌پذیری سریعتر سازمان به نیازهای مشتری
   8. افزایش رضایت خاطر کارکنان
   9. پاسخگویی مناسب به تغییرات
   10. توسعه چشمگیر مهارتهای کارکنان
   11. افزایش ارزشهای کاری و عملیاتی
   12. توجه و تأکید بر کنترل سازمان
   13. پیشرفت ساختار فرایندهای سازمانی
   14. افزایش کارایی سازمان به دلیل کنترل و کاهش هزینه‌ها
   15. کسب برتری‌های تکنولوژیکی در عرصه رقابتی
   16. بهبود کنترل هزینه

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

پایان نامه ارشد:نقش معرفی شاخص های سنجش رقابت پذیری در صنعت کاشی

خصوصیات و ویژگی‌های سازمان چابک

 

هدف ” سازمان چابک ” عبارتست از غنی‌سازی یا ارضای مشتریان و کارکنان که اساساً برای اینکار، مجموعه‌ای از قابلیت‌ها را برای انجام واکنش‌های مناسب نسبت به تغییراتی که در محیط کسب و کارش روی می‌دهند، در اختیار دارد. اگر چه شرایط کاری که در ان، اکثر شرکت‌ها خودشان را می‌یابند بر اساس تقاضای ناپایدار و غیرقابل پیش‌بینی و بالطبع افزایش فوریت پیروی از چابکی ذکر می‌شوند. از این‌رو، چابکی ممکن است به صورت توانایی یک سازمان برای واکنش سریع به تغییرات بازار و نیازها مشتریان عنوان شود (Sharp et al., 1999).

مهمترین عامل محرک در چابکی، تغییر می‌باشد. حتی اگر تغییر چیز جدیدی نباشد، تحولات امروز با سرعتی بیش از گذشته روی می‌دهند. آشفتگی و عدم اطمینان در محیط کسب و کار به یکی از عوامل اصلی ناکامی در صنعت تولید تبدیل شده است. تعداد تغییرات و نوع آنها، و نیز مشخصات یا ویژگی‌های آنها را نمی‌توان به سادگی تغییر داد و احتمالاً اینها بی‌کران و نامحدود هستند. مؤسسات متفاوت با ویژگیهای متفاوت تغییرات مختلفی را تجربه می‌نمایند که مختص و شاید منحصر به خودشان هستند. اصولاً سازمآنهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت در ازای نوآوریها و شایستگی‌های خود می باشند. سازمآنهای چابک درباره ارضای نیازهای مشتریان نیز به گونه‌ای دیگر می اندیشند. این سازمآنها تنها محصولات خود را به فروش نمی رسانند، بلکه راه حلهای برآوردن نیازهای واقعی مشتریان را بفروش می رسانند. این سازمآنها معتقدند که محصولاتشان کامل نیست و به منظور غنی سازی ارزشهای دریافتی مشتریان از محصول و یا ایجاد ارزش افزوده برای انان، سعی در غنی سازی محصول خود دارند. این امر سبب غیر قابل دسترس شدن موقعیت سازمآنهای چابک برای رقبا می گردد. علاوه بر این، سازمآنهای چابک بر طراحی و یا توسعه محصولاتی متمرکز می شوند که به‌طور ویژه، به نیازهای منحصر به فرد مشتریان پاسخ دهد. نیاز به طراحی موثر و سریع بدین معناست که رویکرد سنتی در داشتن محصولات جدید عملاً با شکست مواجه شده است (Crocitto & Youssef, 2003). Raschke , 2010)  )

دستیابی به چابکی، با فرض دستیابی به اطلاعات بازارهای سودآور آغاز می‌شود و در این بین، محصولات متناسب با نیازهای مشتریان تهیه و طراحی می‌شوند. قابلیت سوددهی این محصولات مبتنی بر استراتژیهای بازاریابی و قیمت‌گذاری است که خود مبتنی بر ارزش دریافت شده از سوی مشتریان می باشند. بنابراین رقبای چابک موفق نه تنها باید بازارها، خطوط تولید، شایستگی‌ها و مشتریان فعلی خود را خیلی خوب بشناسند، بلکه باید مشتریان و بازارهای بالقوه آینده را هم بشناسند. این شناخت منجر به برنامه‌ریزی استراتژیک برای بدست آوردن شایستگی‌های جدید، توسعه خطوط محصول جدید، و تسخیر بازارهای جدید می‌شود (جعفرنژاد و شهائی، ۱۳۸۶).

کافمن و هاردر (۱۹۹۸) شاخصهای برجسته سازمان چابک را فرهنگ یاددهنده، سرعت نوآوری، ارتباطات در زمان واقعی، سیستم‌های انطباق­پذیر، و مشارکت کارکنان می دانند. همانطور که عنوان شد، چابکی یک قابلیت جامع دربرگیرنده ساختارهای سازمانی، سیستم­های اطلاعاتی، و فرایندهای پشتیبانی واحد کسب و کار است (Coffman & Harder,1998). همچنانکه یوسف (۱۹۹۲) بیان نمود چابکی تنها بوسیله یکپارچگی سلسله مراتب نیازهای مشتریان در داخل یک چارچوب از محیط داخلی و خارجی سازمان حاصل می‌شود. این امر بواسطه داشتن یک دیدگاه کل‌گرا نسبت به تکنولوژی‌های پیشرفته تولیدی سازمان همراه با توانمندی‌های داخلی که آنها را پردازش می کنند و نیز از طریق کاربرد فناوری سیستم‌های اطلاعاتی، حاصل می شود (Yussef, 1992).

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

پایان نامه تعیین نوع ارتباط بین نابی- چابکی سازمانی و رقابت پذیری سازمانی در صنعت کاشی

 مؤلفه‌های شکل گیری تولید چابک

 

برای ایجاد تولید چابک در سطح شرکت یا سازمان، لازم است که در زمینه ساختار سازمانی، کارکنان یا نیروی انسانی، تکنولوژی، فناوری اطلاعات، و نهایتاَ نوآوری و خلاقیت اقدامات مناسبی انجام شود. ۱٫ ساختار سازمان: لازم است ساختار سازمان انعطاف پذیر و پویا باشد. در ارتباط با حوزه سازمان، اقدامات زیر قابل انجام است: تشکیل شراکت با سایر سازمآنها، بهبود انعطاف­پذیری از طریق تمرکز زدایی و اتخاذ ساختارهای منعطف، و ترویج فرهنگ تحول و نوگرایی. ۲٫ کارکنان: در سازمان چابک که با تغییرات مستمر محیطی روبرو است توانایی و انعطاف پذیری نیروی انسانی نقش مهمی‌را ایفا می‌نماید. در این رابطه، انجام اقداماتی نظیر: تمرکز بر فعالیت‌های گروهی و فرهنگ مشارکت، تفویض اختیار به پرسنل سازمان، تکیه بر آموزش به عنوان ابزار مهم توان‌افزایی، تربیت و آمورش پرسنل در مهارت‌های مختلف، برای این توانایی و انعطاف­پذیری نیروی انسانی ضروری است. ۳٫ تکنولوژی: یک سیستم تولیدی چابک، توانایی مقابله با تغییرات غیر منتظره و پیش بینی نشده را دارد. این تغییرات می‌تواند در الگو یا مدل محصولات یا نحوه ارائه خدمات باشد. از این‌رو، سیستم تولید چابک باید قابلیت تولید محصولات جدید را داشته باشد. در این راستا، چنین اقداماتی حائز اهمیت هستند: سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی‌های سخت افزاری مناسب و مدرن، استفاده از سیستم‌های انعطاف پذیر تولید به منظور انطباق با تغییرات در ترکیب و نوع سفارشات، بکارگیری سیستم‌های انعطاف‌پذیر پشتیبان تولید به منظور انطباق با شرایط متغیر سفارشات، پی‌ریزی و تشکیل یک سیستم تولید مجازی. ۴٫ فناوری اطلاعات: یکی از تفاوت‌های سیستم‌های چابک با سایر سیستم‌ها، بالا بودن محتوای اطلاعاتی در سیستم چابک می‌باشد. به‌علاوه، حجم اطلاعات مبادله شده بین شرکت‌های همکار بسیار بالا می‌باشد و لزوم حفاظت از اطلاعات کلیدی هر سازمان را نمایان­تر می‌سازد. بنابراین، سازمآنهای چابک، نیازمند سیستم‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیشرفته و انعطاف پذیری بوده که هم جریان روان و مطمئن اطلاعات را با توجه به مشکلات تضمین کرده و هم قابلیت انطباق با شرایط متغیر را داشته باشند. این کار می­تواند با استفاده از استانداردها و پروتکل‌های مناسب در مبادله اطلاعات میان سازمانی، استفاده از سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطی مدرن در جهت ایجاد ارتباط مناسب و بهنگام در بین سازمآنهای همکار و شریک، و یکپارچه­سازی اجزای پراکنده شامل مشتریان، تأمین کنندگان و همکاران در قالب سازمآنهای مجازی صورت گیرد. ۵٫ نوآوری و خلاقیت: یک سازمان چابک به جای فروش محصول تولیدی باید راه حل‌های خود را به مشتریان عرضه کند. در واقع، هدف نهایی تولید چابک، تحقق واقعی مفهوم سفارشی‌سازی و برآوردن نیازهای ویژه و متنوع تک تک مشتریان می‌باشد. در این راستا، چنین اقداماتی گره گشا هستند: بسترسازی و ایجاد فرهنگ تفکر و نواندیشی در سازمان، سرمایه گذاری و تقدیر از ایده‌های نو و جدید، ایجاد مکانیسم ارتباط نزدیک با مشتریان و گردآوری مداوم نظرات انان، و ایجاد بستر سخت افرازی لازم جهت پشتیبانی از مفهوم سفارشی سازی (به نقل از فتحیان و همکاران، ۱۳۸۵). (Nembhard & Qin , 2010)    (Lin & Desouza & Roy , 2010)

از درون مجلات معتبر می­توان معیارهای چابکی را که پژوهشگران مورد بررسی قرار داده­اند، مطابق جدول ۲-۶ نشان داد. بسیاری از نویسندگان ملاک‌های مدیریتی را برای دستیابی به چابکی سازمانی مهم عنوان کرده اند. هرچند برخی دیگر ملاک­های مدیریت و تکنولوژی را موثر بر تولید چابک قلمداد کرده اند.

– استراتژی‌ها: در جهت اجرای الگوی چابک، استراتژی‌های مختلفی مطرح است که عبارتند از:

الف) مدیریت زنجیره عرضه که در این زمینه، تحقیقات روی انواع آسیب پذیری زنجیره‌های عرضه، چابکی زنجیره و مدیریت آن و هزینه‌های موجودی در طول زنجیره عرضه متمرکز است.

ب) مهندسی همزمان که در اجرای این شیوه، تغییرات مکرر طراحی کاهش یافته و به یک روش طراحی سیستماتیک طراحی همزمان محصول و فرآیندهای تولیدی منجر می‌گردد.

۲- تکنولوژی­ها: سیستم تولیدی چابک نیازمند فراهم شدن سخت افزارها و نرم افزارها مناسبی است که امکان تغییرات آرایش سریع سیستم تولیدی از تولید یک محصول به محصول دیگر را فراهم کند.

۳- سیستم‌ها: سیستم تولید چابک باید قادر به ارزیابی سریع فرآیند طراحی محصول از نظر فرآیندهای تولیدی مورد نیاز ، زمآنهای تولید و هزینه‌های مربوطه می‌باشد به طوری که بتوان تغییرات طراحی و فعالیت‌های بدون ارزش افزوده را به حداقل رساند.

۴- نیروی‌انسانی: یکی از مسائل مطرح در حرکت به سمت چابکی سازمانی، چگونگی مدیریت و ایجاد انگیزش در نیروی انسانی است. مشکل ترین قسمت در تحقق هدف مدیریت چابک، تغییر ساختاری و سازماندهی نبوده بلکه تغییر در فرهنگ و شیوه اعمال مدیریت است. (Lin & Desouza & Roy , 2010)     (Baskerville & Pries-Heje & Madsen , 2010)

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

پایان نامه با موضوع نقش تعیین نوع ارتباط بین نابی- چابکی سازمانی و رقابت پذیری سازمانی در صنعت کاشی

رقابت پذیری

 

فرایند جهانی شدن، به وجود آمدن سازمان‌ تجارت جهانی و یکپارچگی بازارهای جهانی، پیشرفتهای سریع و بنیادین تکنولوژیک، پیشرفت های جدید در زمینه‌ فناوری اطلاعات، افزایش تغییرات سریع در الگوهای مصرف و تقاضا، تبیین کنترل های آلودگی محیط زیست و حفظ منابع انرژی، کمبود منابع و هزینه‌های بالای آنها، چالشهایی هستند که بنگاه‌ها و صنایع مختلف در عرصه تجارت و فعالیتهای اقتصادی با آن روبرو هستند و ادامه حیات آنها، منوط به تصمیم گیری درست و به موقع در برابر این تغییرات است. در این میان، فرایند جهانی شدن و گسترش بازارهای مصرف و نیز افزایش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهمیت بخشیدن به مفاهیمی مانند رقابت‌پذیری شده است.این امر موجب گردیده تا بنگاه‌ها، صنایع و کشورهای مختلف در جهت ارتقای رقابت‌پذیری خود به شناسایی عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری و تقویت آنها تلاش کنند. بسیاری از محققان جهت توجیه و تفسیر رقابت‌پذیری و عوامل مؤثر بر ان، نظریه و مدل‌هایی را عرضه داشته اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری را دسته بندی کرده و در قالب مدل هایی ارائه کرده اند. این نظریه‌ها و مدل‌ها نیز از تنوع نسبتا زیادی برخوردارند. اما در این میان مدل الماس‌گون مایکل پورتر از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. لذا در ادامه پس از بیان مفاهیم اولیه رقابت‌پذیری به معرفی این مدل پرداخته و سپس به بحث در مورد استراتژی رقابتی می پردازیم.

 

۱٫۴٫۲٫ مفهوم رقابت‌پذیری

 

مطالعه نظریات صاحب نظران و پژوهشگران مختلف نشان می‌دهد که از رقابت‌پذیری تعریف و تعبیر واحدی وجود ندارد. اما به طور کلی می‌توان رقابت‌پذیری را قابلیتها و توانمندیهایی دانست که یک کسب و کار، صنعت، منطقه، کشور دارا هستند و می‌توانند آنها را حفظ کنند تا در عرصه رقابت بین‌المللی نرخ بازگشت بالایی را در فاکتورهای تولید ایجاد کرده و نیروی انسانی خود را در وضعیت نسبتاً بالایی قرار دهند. به عبارت دیگر، رقابت‌پذیری توانایی افزایش سهم بازار، سوددهی، رشد ارزش افزوده و ماندن در صحنه رقابت عادلانه و بین المللی برای یک دوره طولانی است.

رقابت‌پذیری در اثر ترکیبی از داراییها و فرایندها به وجود می‌آید. داراییها یا به صورت موهبتی است (مثل منابع طبیعی) و یا ساخته شده به وسیله انسان است (مثل زیر ساختها) و فرایند‌ها که داراییها را به منافع اقتصادی حاصل از فروش به مشتریان تبدیل می‌کند و در نهایت موجب ایجاد رقابت‌پذیری می‌گردند. در بررسی رقابت‌پذیری می‌توان از زاویه دیگری نیز به مسئله نگریست و آن منابع ایجاد رقابت‌پذیری است. منابع ایجاد رقابت‌پذیری را می‌توان در سه دسته فناوری، سازمان و نیروی انسانی تقسیم‌بندی کرد. مزیت رقابتی حاصل از نیروی انسانی دوام و پایداری بیشتری نسبت به سایر مزیتهای رقابتی دارند و مدت زمان بیشتری لازم است تا رقبا بتوانند این مزیتهای رقابتی را تقلید کنند. (Porter, Michael, 1990)

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

پایان نامه بررسی نوع ارتباط بین نابی- چابکی سازمانی و رقابت پذیری سازمانی در صنعت کاشی

مدل الماس‌ پورتر

مایکل پورتر از استادان دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد یکی از محققان فعال در زمینه مطالعات رقابت‌پذیری است. وی در سال ۱۹۸۰ کتاب «استراتژی رقابتی»، در سال ۱۹۸۵ کتاب «مزیت رقابتی» را به رشته تحریر در آورده است. همچنین در سال ۱۹۹۰ کتاب «مزیت رقابتی ملت‌ها» را عرضه داشت که در آن مدل «الماس‌» (DIAMOND MODEL) در رقابت‌پذیری معرفی شده است. پورتر در این مدل همانگونه که در شکل زیر نیز مشخص شده است، رقابت‌پذیری را حاصل تعامل و برهمکنش چهار عامل اصلی می‌داند

۱- فاکتورهای درونی؛

۲- شرایط تقاضای داخلی؛

۳- صنایع مرتبط و حمایت کننده؛
۴ – استراتژی، ساختار و رقابت.

                        شکل ۱٫۲٫ مدل الماس پورتر Porter, Michael, 1990))

به اعتقاد «پورتر»، این فاکتورهای چهارگانه به صورت متقابل بر یکدیگر تاثیر دارند و تغییرات در هر کدام از آنها می‌تواند بر شرایط بقیه فاکتورها مؤثر باشد.(Porter, Michael, 1990)علاوه بر ان، دو عامل بیرونی دولت و اتفاقات پیش‌بینی نشده نیز بر عوامل چهارگانه تأثیر غیر مستقیم دارند و از طریق تاثیر بر آنها می‌توانند در رقابت‌پذیری نیز تاثیر گذار باشند.

الف – فاکتورهای درونی: مجموعه‌ای از عوامل مؤثر در تولید کالا یا خدمات، مانند مواد اولیه، کیفیت و میزان دسترسی به ان، نیروی انسانی بدون مهارت و یا ماهر و آموزش دیده، بهره وری و خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی، زیر ساختها، مسائل تکنولوژیک، میزان سرمایه و دسترسی به ان، توانمندیها و قابلیتهای مدیریتی و … که برای رقابت در عرصه بازارهای رقابتی ضروری است، فاکتور‌های درونی را تشکیل می‌دهند.

پورتر فاکتورهای درونی را در دو دسته تقسیم بندی می‌کند(Porter, Michael, 1990):

-فاکتورهای عمومی شامل مواردی مانند مواد اولیه، انرژی، نیروی انسانی بدون مهارت خاص.
-فاکتورهای تخصصی شامل مواردی مانند نیروی انسانی ماهر و متخصص، دانش فنی پیشرفته و فناوری پیشرفته.

فاکتورهای تخصصی در مقایسه با فاکتورهای عمومی مزیت رقابتی پایدارتری را ایجاد می کند.

ب- شرایط تقاضای داخلی: شرایط تقاضای داخلی ماهیت و چگونگی تقاضا را در بازارهای داخلی برای محصولات یک صنعت مشخص می‌کند. اندازه و رشد تقاضا در رقابت‌پذیری صنایع تاثیر بسزایی دارد. پورتر معتقد است که وجود بازار داخلی بزرگ و در حال رشد موجب تشویق سرمایه گذاران برای توسعه فناوری و بهبود بهره‌وری گردیده و این مسئله به عنوان مزیت رقابتی برای آن ملت محسوب می‌گردد. در مقابل، بازارهای داخلی کوچک که دارای رشد پایینی هستند شرکتها و صنایع را به دنبال فرصتهای صادراتی می‌کشاند[۱]. تقاضای داخلی دارای دو جنبه کمی و کیفی بازار است. اندازه تقاضای داخلی حداقل مقیاس اقتصادی فعالیتهای بنگاه‌های داخلی را تعیین کرده و آنها را قادر می سازد تا از یک تقاضای پایدار برخوردار گردند. اما باید توجه داشت که منافع اصلی تقاضای داخلی در رقابت‌پذیری از دیدگاه کیفی است. انتظارات مشتریان از کیفیت محصولات و خدمات می‌تواند انگیزه‌ای برای افزایش قدرت رقابت‌پذیری یک کسب و کار گردد (Kim, C,2002) و به عنوان محرکی قدرتمند در جهت توسعه و ارتقای رقابت‌پذیری بنگاه‌ها و حتی از دید کلان رقابت‌پذیری کشورها گردد. (Vanni   & Duncan & González & Horgan, 2009)

ج- صنایع مرتبط و حمایت کننده: صنایع مرتبط و حمایت کننده می تواند شامل تأمین کنندگان مواد اولیه یا تجهیزات و ابزارآلات، توزیع کنندگان و فروشندگان، سیستم‌های توزیع محصول، مؤسسات تحقیقاتی، سرویس‌های مالی مانند بانک‌ها و بورس اوراق بهادار، سیستم‌های حمل و نقل، دانشگاه‌ها، مراکز و مؤسسات تحقیقاتی و صنایعی باشد که از یک نوع فناوری، مواد اولیه و امکانات آزمایشگاهی استفاده می‌کنند. ارتباط و همکاری با این صنایع و مراکز در توسعه سطح محصولات و خدمات و بهبود آنها و در نهایت ارتقای رقابت‌پذیری مؤثر است.

د- استراتژی، ساختار و رقابت: شرایطی که طبیعت و جوهره رقابت را در سطح کلان اجتماع تحت کنترل دارد و همچنین راه و روشی که بنگاه‌ها و سازمآنها تأسیس، سازماندهی و مدیریت می‌شوند بر رقابت‌پذیری تأثیر بسزایی دارد. بنابراین، ساختار و استراتژی‌هایی که برای مدیریت و راهبری یک بنگاه یا صنعت تدوین و اجرا می‌گردد، تاثیری مستقیم بر عملکرد و رقابت‌پذیری آن دارد. پورتر به منظور ایجاد مزیتهای رقابتی، استراتژی‌های عمومی را پیشنهاد می کند. بر اساس این استراتژی‌ها یک کسب و کار از دو راه می‌تواند برای خود مزیت رقابتی ایجاد کرده و موقعیت رقابتی  خود را بهبود ببخشد:

– ارائه کالا و یا خدمات با هزینه کمتر (مزیت هزینه‌ای)؛

– ارائه کالا و خدمات متنوع با ویژگی‌های متمایز (مزیت تمایز).

هر یک از این استراتژی‌ها می‌تواند توسط بنگاه‌ها اعمال گردد و یا تنها بخشی از آن را پوشش دهند. هر یک از این استراتژی‌ها موقعیت رقابتی خاصی را برای بنگاه ایجاد می‌کند.

علاوه بر این، پورتر ماهیت و میزان رقابت در هر محیط صنعتی را به مجموعه‌ای از پنج نیروی مختلف وابسته می‌داند و معتقد است که با افزایش تعداد رقبا و شدت یافتن رقابت بین این نیروهای پنج گانه، رقابت‌پذیری کل صنعت و به تبع آن کل کشور افزایش خواهد یافت. دلیل این مسئله را می‌توان در تلاش متقابل رقبا برای افزایش کیفیت و یا کاهش هزینه‌های محصولات و یا خدمات برای کسب رضایت مشتریان دانست که در نهایت موجب افزایش سطح استانداردهای زندگی و رضایت مندی بیشتر در مشتریان خواهد شد.

ه – دولت: دولت به عنوان یک نیروی عمده، همواره در رقابت‌پذیری مؤثر است و با مداخله خود در امور مختلف سیاسی، اقتصادی و اجتماعی و اعمال قوانین و مقررات بر رقابت‌پذیری تأثیر مثبت و حتی منفی داشته است. سیاستهای پولی، مالی و بازرگانی و قوانین مالیاتی، سیاستهای حمایتی، سیاستهای اداری و تشکیلاتی، قوانین مربوط به صادرات و واردات، نرخ ارز، حجم پول و نرخ بهره، تورم، هزینه‌های دولت و تصمیم‌گیری های دیگر در سطح اقتصاد خرد و کلان، توافق های رسمی و غیر رسمی مقامات سیاسی، برقراری یا توسعه روابط سیاسی تجاری و یا قطع روابط اقتصادی- تجاری با سایرکشورها از جمله بارزترین عوامل تأثیر گذار بر رقابت‌پذیری بنگاه‌ها، صنایع و کشورها هستند که به طور مستقیم با دولتها درارتباطند. (Mukherjee, 2010)

و- اتفاقات پیش‌بینی نشده: اتفاقات پیش‌بینی نشده حوادث و مسائلی هستند که بر رقابت‌پذیری تأثیر- مثبت و یا منفی- داشته ولی به صورت تصادفی و خارج از کنترل بنگاه‌ها، صنایع و حتی دولت ها رخ می‌دهند. حوادث غیر مترقبه، جنگ، تحریم های اقتصادی، شوک‌های نفتی، بحرآنهای اقتصادی- سیاسی و یا نوآوریهای عمیق تکنولوژیک نمونه ای از اتفاقات پیش‌بینی نشده هستند. (Porter, Michael, 1990)

.۱عباس زاده شهانقی، لیلا، «بررسی عوامل مؤثر در وضعیت رقابتی و نحوه ی ارزیابی ان در صنعت تولید الیاف مصنوعی در ایران» ، دانشگاه صنعتی خواجه نصیرالدین طوسی، پاییز ۱۳۸۲

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

دانلود پایان نامه تعیین نوع ارتباط بین نابی- چابکی سازمانی و رقابت پذیری سازمانی در صنعت کاشی

استراتژی رقابتی

 

علیرغم تفاوت نظر هایی که در اجرای رویکرد مدیریت استراتژیک وجود دارد، طراحان سیستم برنامه ریزی معمولا درباره نقش پر اهمیت استراتژی های اصلی اتفاق نظر دارند.

از استراتژی های اصلی می توان استراتژی کسب و کار، استراتژی وظیفه و استراتژی بنگاه را نام برد[۱].

استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعیت رقابتی محصولات یک شرکت یا واحد تجاری ( کالا یا خدمات) در یک صنعت یا یک بخش بازار خاص تاکید می کند. استراتژی کسب و کار می تواند رقابتیcompetitive ( مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت) یا مشارکتیcooperative (همکاری با یک یا چند رقیب برای کسب مزیت علیه سایر رقبا) یا به هر دو شکل باشد. استراتژی کسب و کار  نشان می دهد که یک شرکت چطور باید در یک منفعت خاص رقابت یا همکاری کنند.[۲]

استراتژی رقابتی شامل هزینه کمتر و تمایز محصول است که استراتژی هزینه کمتر عبارتست از توانایی یک شرکت یا یک واحد تجاری/طراحی، تولید و بازاریابی یک محصول کاراتر از رقبایش. استراتژی تمایز عبارتست از توانایی ارائه ارزشی منحصر به فرد و برتر به خریدار از حیث کیفیت، ویژگی های خاص یا خدمات پس از فروش محصول. در ادامه به تشریح این مطالب می پردازیم.

استراتژی رقابتی، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند  که به نحوی که شرکت می تواند بر رقبای خود غلبه کند.[۳] یا به عبارتی مسئله اصلی و اساسی در این گونه استراتژی عبارت است از موقعیت نسبی مؤسسه در درون صنعت مربوط به خود و موضع گیری نشانگر آن است که آیا سود آوری مؤسسه نسبت به میانگین صنعت ذیربط بالا است یا پایین. مؤسسه ای که بتواند به درستی موضع گیری کند، ممکن است میزان بازیافت در خور توجهی کسب کند، حتی اگر ساختار صنعت نامطلوب و سود آوری آن متوسط باشد. (Michal song, Roger J.Calantone and C.Anthony,2002)

این استراتژی، سؤال های زیر را به وجود می آورد:

آیا ما باید با کاهش هزینه ها و در نتیجه کاهش قیمت محصولات خود رقابت کنیم یا باید با توجه به پارامترهایی غیر از هزینه مثل کیفیت محصولات یا خدمات بهتر خود را متمایز کنیم؟

آیا ما باید مستقیما با رقبای اصلی خود برای بزرگترین اما جذاب ترین سهم بازار رقابت کنیم، یا باید در بخش خاصی از بازار تمرکز کنیم که جذابیت کمتری دارد، اما سودآور است؟

گزافه نیست اگر بگوییم استراتژی رقابتی یعنی هنر ایجاد یا به کار بردن برتری هایی که بالاترین تأثیر و پایدرای را داشته و مشکل تر از هر استراتژی دیگری قابلیت تقلید دارند در مقایسه با استراتژی عام، استراتژی رقابتی بیشتر بر تفاوت های میان مؤسسات تاکید دارد تا بر رسالت های مشترک آن هاTomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))

مایکل پورتر برای غلبه بر دیگر شرکت های رقیب موجود دریک صنعت، سه استراتژی رقابتی عمومی را پیشنهاد می کند: هزینه کمتر و تمایز محصول و تمرکز. برتری هزینه و تمایز، به نوبه خود از ساختار صنعت مربوطه چشمه می گیرد. آنها پیامد توانمندی مؤسسه، در  برخورداری بهتر از رقبایش هستند و استراتژی تمرکز به دو گونه است:

تمرکز بر هزینه

تمرکز بر تمایز. Tomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))

۱٫۳٫۴٫۲٫ تمرکز بر هزینه:

 

یک استراتژی از نوع هزینه کمتر است که هدف آن بازارهای انبوه است(Alan Waing and Alan Glendo, 1998) و مؤسسه می کوشد تا در رشد صنعت خود تولید کننده ای کم هزینه باشد. مؤسسه دامنه عملیات گسترده ای دارد و به اعضای بسیاری در آن صنعت خدمت می کند و حتی ممکن است در زمینه صنایع مرتبط نیز فعالیت داشته باشد. این گستردگی مؤسسه غالبا برای برتری هزینه حائز اهمیت است. منابع برتری هزینه متنوع بوده و به ساختار صنعت ذیربط بستگی دارند. این منابع ممکن است شامل موارد زیر باشد:

۱صرفه جویی در مقیاس

۲- استفاده حد اکثر از ظرفیت، تولید و پیش بینی دقیق

۳- پیشرفت های تکنولوژی

۴- تأثیرات یادگیری/ تجربه (White, 2010)

 

۱٫۱٫۳٫۴٫۲٫  استفاده حد اکثر از ظرفیت تولید:[۴]

 

هنگامی که تقاضا بالا است و از ظرفیت تولید به طور کامل استفاده می شود، هزینه های ثابت یک شرکت روی واحدهای بیشتری از کالا سد شکن می شود که این موضوع باعث کاهش قیمت تمام شده می شود. اما وقتی تقاضا کاهش یابد، هزینه های ثابت روی تعداد واحد کمتری از کالاها سد شکن شده و بنابراین قیمت تمام شده هر واحد کالا افزایش می یابد. این بدان معنا است که شرکتی که توانایی سطوح بالاتر استفاده از ظرفیت تولید را دارد یا از طریق پیش بینی بهتر یا از طریق سیاست های محافظه کارانه افزایش ظرفیت و یا از شیوه قیمت گذاری رقابتی قادر خواهد بود نسبت به یک رقیب با مقدار و توانایی یکسان، قیمت تمام شده پایین تری داشته باشد.

 

۲٫۱٫۳٫۴٫۲٫ صرفه جویی در مقیاس[۵]

 

غالبا با افزایش بازوی یک کارخانه اشتباه گرفته می شود. افزایش در استفاده از ظرفیت تولید که هزینه های ثابت را سد شکن می نماید می تواند باعث ایجاد قیمت تمام شده کمتر برای هر واحد کالا گردد. صرفه جویی در مقیاس پیش از استفاده از ظرفیت تولید به اندازه سازمان مربوط می گردد. اصل مرکزی و شاخص این صرفه جویی این است که در بعضی از صنایع، هزینه های تولید هر واحد کالا در تاسیسات بزرگ کمتر از تاسیسات کوچک است. به طور خلاصه شرکت بزرگتر قادر خواهد بود در هزینه های ثابت، هزینه های غیر مستقیم کارگری و هزینه مواد اولیه هر واحد کالا صرفه جویی نماید. اگر هزینه های هر واحد کالا در کارخانه های بزرگ کمتر نباشد، شرکت از این مقیاس برخوردار نخواهد گشت. در واقع، مقیاس غیر اقتصادی زمانی ایجاد می شود که یک شرکت چنان تاسیسات بزرگی احداث نماید که هزینه های اجرایی مستقیم و سردرگمی های ناشی از افزایش بوروکراسی، هر گونه صرفه جویی بالقوه در هزینه های را در خود محو نماید. (Gilad, 2008)

 

.۱برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک – جیمز براین کویین، هندی میتنزبرگ و رابرت ام.جیمز مدیریت استراتژی (فرایند استراتژی ) ترجمه دکتر صائبی، ۱۳۷۶، مرکز آمورش مدیریت

.۲ مبانی استراتژیک. جی دیوید هنگر توماس ویلن، ترجمه محمد اعرابی و داوود ایزدی، دفتر پژوهش های فرهنگی، ۱۳۸۱

۱٫Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004

۲٫Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004

 

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

پایان نامه ارشد:میزان نوع ارتباط بین نابی- چابکی سازمانی و رقابت پذیری سازمانی در صنعت کاشی

. صرفه جویی در مقیاس[۱]

 

غالبا با افزایش بازوی یک کارخانه اشتباه گرفته می شود. افزایش در استفاده از ظرفیت تولید که هزینه های ثابت را سد شکن می نماید می تواند باعث ایجاد قیمت تمام شده کمتر برای هر واحد کالا گردد. صرفه جویی در مقیاس پیش از استفاده از ظرفیت تولید به اندازه سازمان مربوط می گردد. اصل مرکزی و شاخص این صرفه جویی این است که در بعضی از صنایع، هزینه های تولید هر واحد کالا در تاسیسات بزرگ کمتر از تاسیسات کوچک است. به طور خلاصه شرکت بزرگتر قادر خواهد بود در هزینه های ثابت، هزینه های غیر مستقیم کارگری و هزینه مواد اولیه هر واحد کالا صرفه جویی نماید. اگر هزینه های هر واحد کالا در کارخانه های بزرگ کمتر نباشد، شرکت از این مقیاس برخوردار نخواهد گشت. در واقع، مقیاس غیر اقتصادی زمانی ایجاد می شود که یک شرکت چنان تاسیسات بزرگی احداث نماید که هزینه های اجرایی مستقیم و سردرگمی های ناشی از افزایش بوروکراسی، هر گونه صرفه جویی بالقوه در هزینه های را در خود محو نماید. (Gilad, 2008)

 

۳٫۱٫۳٫۴٫۲٫ پیشرفت های تکنولوژیکی

 

عامل سومی که در رهبری قیمت تمام شده حائز اهمیت می باشد، مقیاس پیشرفت های تکنولوژیکی است. این پیشرفت ها چنانچه منجر به اصلاح عملیات شود باعث می گردد که قیمت تمام شده کل نازل گردد، که در این صورت شرکت از سرمایه گذاری خود مزیتی در جهت تقلیل قیمت تمام شده بدست می آورد که اصطلاحا تحت عنوان مقیاس های تکنولوژیکی تعریف می نماییم.  (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

 

۴٫۱٫۳٫۴٫۲٫ تأثیرات یادگیری/ تجربه

 

هنگامی که کارمندی با تکرار کار، چگونگی انجام آن را به نحو کاراتر و بهتر درک می نماید، یادگیری اتفاق افتاده است. منحنی یادگیری حاکی از این است که زمان لازم برای اتمام یک کار، با تعداد دفعات تکرار آن کار، کاهش می یابد. به طور کلی همانطور که شرکت رشد می کند، کسب مزیت در هزینه های عینی و واقعی سخت تر می گردد. ضمنا تأثیرات یادگیری ناگهان اتفاق نمی افتد. این تأثیرات نیاز به یک فرآیند نسبتا فشرده کاری دارند زیرا انسان یاد می گیرد ولی ماشین قادر به یادگیری نیست. تأثیرات یادگیری فقط زمانی رخ می دهد که مدیریت، محیط مطلوبی جهت یادگیری و تغییر ایجاد نماید و سپس به کارکنان برای پیشرفتشان در بهره وری پاداش دهد.

تأثیرات تجربه نیز مانند تأثیرات یادگیری است. به عنوان مثال با استفاده از تجربه یک فروشنده درشناخت مشتریان بالقوه و عنصر کار خود کاراتر و تواناتر می گردد و یک مدیر خرید در مذاکره در مورد تأمین کالا، بهتر عمل می نماید. در سازمان های بدون تأثیرات تجربه حتی مهم تر از تأثیرات یادگیری مستقیم کارگر است. چراکه کارگر اغلب کمتر از ۵/۱ درصد از کل هزینه ی محصول را صرف می نماید.

شخصی که به دنبال رهبری هزینه است الزامی به آن ندارد که به دنبال کاهش قیمت نیز باشد اگر سازمانی قادر به ایجاد رهبری قیمت تمام شده و در عین حال ارائه قیمت همانند رقبا باشد، این سازمان می تواند از سود بالاتری برخوردار گردد.

منطق استراتژیک رهبری هزینه، مؤسسه را ملزم می کند که پیشرو هزینه باشد و نه این که یکی از مؤسساتی که برای نیل به این پایه می کوشند. مؤسسات بسیاری با تشخیص ندادن این نکته، خطر های جدی استراتژیک مرتکب می شوند که این خطرات به سه دسته تفکیک می گردند. (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

• شرکت هایی که به دنبال رهبری قیمت تمام شده هستند، ممکن است به علت توجه مفرط به هزینه، موفق به شناسایی کالاها یا تغییرات بازاریابی نگردند.

۲- این شرکت ها خطر ایجاد سرمایه گذاری بزرگ در کارخانه یا تجهیزات را فقط برای اینکه پیشرفت های تکنولوژیکی آن ها کالای رقبا را متروک و از رده خارج نماید می پذیرند.

۳- تلاش ها جهت یافتن هزینه های پایین ممکن است به بیراهه برود.

۲٫Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004

 

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل

پایان نامه با موضوع تعیین شدت رابطه تأثیر مؤلفه های نابی و چابکی سازمانی بر رقابت پذیری

استراتژی تمایز محصول

 

در این استراتژی، ایجاد ارزش، از طریق منحصر به فرد شدن کالا و متمایز گشتن آن نسبت به کالاهای رقبا صورت می پذیرد. منحصر به فرد شدن از راه هایی چون نوآوری های تولید، کیفیت برتر،خدمات برتر، تبلیغات مبتکرانه، روابط بهتر فروشنده و یا راههای دیگر بدست می آید. (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

منطق استراتژی تمایز محصول، ایجاب می کند که مؤسسه ویژگی هایی را برگزیند که بتواند بر پایه آنها خود را جلوه گر کند و آنها جدا با ویژگی های رقبا متمایز باشد. اگر مؤسسه بخواهد با قیمیتی بالاتر فروش کند، باید واقعا از جهتی بی همتا باشد یا دست کم در چشم مردم بی همتا جلوه کند. به هر صورت، در مقایسه با رهبری هزینه، اگر شماری از ویژگی هایی که به طور گسترده مورد پسند خریداران است وجود داشته باشد. می توان از بیش از یک استراتژی تمایز بهره برداری کرد. Tomas L.Powers, WiliamHahn, 2004))

شرکت هایی که استراتژی های تمایز را مد نظر دارند، نمی توانند از هزینه ها چشم پوشی کنند . وقتی که هزینه ها به نسبت رقبا بالا می رود، شرکت ممکن است توانایی جبران هزینه های اضافی با قیمت بالاتر را نداشته باشد. بنابراین کسانی که به دنبال تمایز محصول هستند، باید سعی نمایند هزینه ها را در جاهایی که به طور مستقیم به منابع تمایز مربوط نمی شوند، کاهش دهند. تنها راهی به یک استراتژی تمایز را قابل اجرا می نماید، ارزشمند بودن آن نزد مشتری و ترجیح دادن آن نسبت به سایر کالاها است.(Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

اما خطرات متعددی با این استراتژی همراه است:

• مشتریان بعضی از خصوصیات یک کالا یا خدمت انحصاری را به علت قیمت زیاد آن نادیده می گیرند.
• مشتریان اساسا یک خصوصیت را به عنوان امتیاز و مورد انحصار تلقی ننمایند.
• تقلید رقبا می تواند انحصار و تمایز درک شده از کالا و خدمات را از بین ببرد.

 

۴٫۴٫۲٫ استراتژی بهترین شیوه هزینه کردن

 

مایکل پورتر از شرکت هایی که یک استراتژی کلی روشن را دنبال نمی نمایند به عنوان شرکت هایی بدون تعهد یاد می کند. طبق اظهارات پورتر، شرکت های آزاد عملکرد پایین تری نسبت به شرکت های متعهد دارند، آنها پایه و اساس محکم و دائمی برای ایجاد ارزش برتر ندارند و حتی در تحقق استراتژی اثر بخش نمی باشند. و او استدلال نمود که شرکت هایی که منحصرا یکی از استراتژی های کلی را تعقیب می نمایند، دارای عملکرد بهترین می باشند زیرا می توانند کلیه منابع را جهت ارتقای خود و آن استراتژی متمرکز نمایند.

بعضی از دانشمندان استراتژی استدلال می کنند که ترکیب و تلفیق تمایز و قیمت تمام شده پایین، موجب ایجاد مزیت رقابتی پایدار و با دوام می گردد. «تأثیر فوری تمایز موجب افزایش هزینه های هر واحد کالا خواهد شد، اما اگر با افزایش مقدار تولید، قیمت تمام شده تنزل یابد تأثیر طولانی مدت آن منجر به کاهش قیمت تمام شده هر واحد کالا خواهد شد.

بر خلاف استراتژی رهبری قیمت تمام شده پایین، که روی حذف هزینه ها تاکید می نماید، استراتژی بهترین شیوه هزینه کردن، برای هر دو عامل به یک اندازه ارزش قایل است. (Bent Dreyer, Kjell Granhaung, 2004)

 متن فوق تکه ای از این پایان نامه بود

برای دیدن جزئیات بیشتر ، خرید و دانلود آنی فایل متن کامل می توانید به لینک زیر مراجعه نمایید:

 

متن کامل